Летом 1956 г., когда мне был 31 год, мне предстояло принять самое важное решение в моей жизни. Наступал конец одного из счастливейших ее периодов. «Паккард мотор компани», где я работал, сливалась с фирмой «Студебеккер корпорейшн». Как руководителю отдела исследований и разработок компании «Паккард», мне предложили переехать в Саут-Бенд, штат Индиана, где разместилась штаб-квартира слившейся компании. Обе фирмы — и «Паккард», и «Студебекер»— переживали трудности. Слившаяся компания не выглядела более благополучной, чем ее два компонента. Поэтому я решил уйти.

У меня было два предложения, причем надлежало выбрать между Давидом и Голиафом. Одно предложение исходило от компании «Томпсон продактс», расположенного в Кливленде маленького поставщика автодеталей, которому нужен был директор отдела исследований и разработок с перспективой продвижения его через несколько лет на пост вице-президента, ведающего инженерно-конструкторскими делами фирмы. Сотрудники «Томпсон» говорили мне, что свободная от официальных строгостей система управления этой фирмой позволит мне вникать во все стороны деятельности предприятия, включая сбытовую, производственную и финансовую. Предложенная мне работа была аналогична той, которую я выполнял в «Паккард» и которая доставляла мне огромное удовлетворение.

Второе предложение я получил от отделения «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс». Там требовался директор проектно-конструкторского отдела. Это был новый пост и новый отдел, каких еще не было ни в одном из отделений «Дженерал моторс». Хотя эта должность представлялась ограниченной более строгими рамками, она открывала возможность работать в крупнейшей в мире промышленной корпорации, занимавшей трон короля автостроения. Первоначальный оклад был одинаковым — около 14 тыс. долл. в год.

Я был склонен принять предложение фирмы «Томпсон», так как чувствовал, что просто не подходил на роли деятеля крупной корпорации. Гигантские компании и их громоздкая бюрократическая надстройка производили на меня отталкивающее впечатление. Я всегда предпочитал работать там, где ты всех знаешь и все знают тебя. Оба предложения я изучал во всех деталях в свете своих жизненных устремлений, складывавшихся с детских лет.

Можно сказать, что с тех нор, как я родился, а это произошло 6 января 1925 г., вся моя жизнь вращалась вокруг автомобилей. Я был старшим из четырех сыновей, появившихся на свет в восточном пригороде Детройта, в районе, населенном суровыми людьми ниже среднего достатка. Родители мои были иммигрантами, встретились и поженились в Соединенных Штатах, хотя я не знаю точно когда и где именно.

Мой отец, Захарий Р. Де Лориан, прибыл сюда из Эльзас-Лотарингии, когда ему еще не было двадцати. Он был в семье тринадцатым из четырнадцати детей. Высокого роста — под 190 см,— весом в 220 фунтов, любил помериться силой. Жестоким он не был, но нередко участвовал в драках, иногда распив с парнями после работы несколько кружек пива. На протяжении всей своей жизни он выполнял работы, требовавшие большой физической силы. Он был пастухом в Монтане, сталеваром, а затем полицейским в Гэри, штаг Индиана, и, наконец, слесарем-монтером на литейном заводе компании «Форд» в Детройте.

Склонность моего отца пускать в ход кулаки отчасти объяснялась его внутренними переживаниями от неспособности толково излагать свои мысли, а поэтому и применять на деле присущий ему талант механика. В США он прибыл, не имея никакого образования и не умея говорить по-английски. Хотя в дальнейшем он языком овладел, но до конца жизни объяснялся с некоторым акцентом.

Помню, как он своими руками изготовил деревянную модель настоящего станка для обработки поршней. Это была его собственная конструкция размером с большой стол, она содержала около 100 движущихся деталей, включая шестеренки, рычаги и шпиндели, вырезанные его руками с большой точностью. В одних только шестеренках выточка и форма зубьев была изумительной. Будь они у меня сейчас, я располагал бы потрясающим образцом мастерской работы. Отец показал станок своим начальникам на заводе «Форда», и я подозреваю, что отдельные его узлы были использованы в конструкции действующих там машин. Убежден, что разочарование своей неспособностью выразить словами рождающиеся у него замыслы в конце концов привело его к длительным запоям, а это в свою очередь завершилось крушением нашей семьи.

Моя мать, Кэтрин, происходила из Зальцбурга, Австро-Венгрия. В США она попала еще ребенком и поэтому прошла курс школьного обучения английскому языку. Это была удивительная женщина, умевшая отлично общаться с людьми и искусно править нашей семьей. Очень религиозная, она предпочитала посещать расположенные поблизости церкви независимо от их принадлежности к определенному вероисповеданию, поскольку выбирала она их не по принципу веры, а на основе личной дружбы с прихожанами. Большую часть своей жизни она проработала на сборке приборов в отделении «Карболой продактс» компании «Дженерал электрик», на северной окраине Детройта.

Мы жили в маленьком каркасном домике. Спальня родителей находилась в задней части дома рядом с кухней, а мои братья Чак, Джордж, Джек и я размещались в двух комнатках в центральной части дома. От своего отца мы унаследовали тягу к машинам, и я помню, что, когда мне еще не было и десяти лет, мы с братьями устанавливали головки цилиндров на моторе «Модели А».

Дети чувствуют себя счастливыми, когда им дают возможность проявить свою самостоятельность, и я полагаю, что у нас было вполне счастливое детство. Частично это можно объяснить тем, что, поскольку мы жили в весьма скромном окружении людей ниже среднего достатка, мы были лишены некоторых плодов американского образа жизни, таких, как быстрые средства общения с внешним миром, какими мы располагаем теперь. Хотя у нас многого и не было, мы попросту не ведали, что имеют другие. Этому благодушному состоянию однажды пришел конец, мне было тогда около 13 лет, и два моих одноклассника — брат и сестра — из поланской средней школы пригласили меня к ним домой на обед. Они жили в роскошнейшем районе под названием Палмер-Роудс. И хотя их дом был не самым большим в своем районе, он был самый большой из всех, в каких я до сих пор бывал. Помню, что за обедом я чувствовал себя неловко, но знал, как себя держать и как есть. Разговор вращался вокруг вещей, о которых я и слыхом не слыхивал, вроде поездки в летний лагерь или путешествий во время каникул. В моей юности каникулы означали главным образом возможность не посещать школу и в течение трех месяцев околачиваться вокруг своего дома. Этот обед открыл передо мною совершенно новые горизонты. Я начал осознавать, что возможно и доступно в Америке.

У нас дома царила напряженная обстановка. Отчасти она вызывалась безработицей. Каждое лето автомобильные заводы закрывались на два или три месяца, чтобы перестроить производство на выпуск новой модели. Пособий по безработице тогда не существовало. Закрытие завода означало, что семья не имела постоянного дохода отца, хотя он и делал все возможное, чтобы заработать деньги плотницким ремеслом. Когда он имел постоянную работу у «Форда», временами у него возникали там неприятности. Один из таких инцидентов был особо примечателен. Однажды, когда мне было шесть или семь лот, ранним утром меня разбудил громкий стук в дверь дома. Отца, открывшего дверь, оттолкнули в сторону два головореза из легендарной наемной банды Гарри Беннета и принялись обшаривать дом в поисках инструментов и автодеталей, которые будто бы украли с литейного завода «Форда». Мой отец никогда с завода ничего не выносил, но это не избавило его от обыска. Помню, как эти два верзилы, одетые в черное, переворачивали дом вверх дном. Мать затолкала нас, детишек, в спальню и заперла дверь. Мы тихо сидели там, прислушиваясь к грохоту ломающейся мебели и хлопанью дверей, пока эти люди обыскивали весь дом. Когда все кончилось, мы были слишком напуганы, чтобы задавать какие-нибудь вопросы. Думаю, что мы восприняли все это как составную часть трудовой жизни отца.

К этим периодическим трудностям прибавился углубляющийся разлад между моими родителями. Но мере того как я становился старше, пьянство отца порождало для нас все большие невзгоды. Между отцом и матерью ссоры происходили все чаще и становились более ожесточенными. Поскольку развод противоречил тогдашним общественным нравам, возникали длительные периоды жизни врозь. Насколько я помню, таких периодов было три. При каждом разъезде мы с братьями перебирались вместе с матерью в Лос-Анджелес, где жили ее родные, а затем, когда год или два спустя между отцом и матерью наступало примирение, мы возвращались в Детройт. В конце концов стало очевидно, что брак распадается, и в 1942 г. мои родители официально развелись. Мне в то время было 17 лет, и мы с матерью уже окончательно обосновались в Детройте. После развода мы редко виделись с отцом. В возрасте 61 года он умер от рака горла. Мне удалось обеспечить матери до конца ее жизни независимое существование за счет акций «Дженерал моторс» и других ценных бумаг. И она имела возможность вкусить некоторые плоды американской действительности, которых была лишена большую часть своей жизни. Ее похороны ознаменовались чрезвычайно широким признанием ее достойной жизни. На панихиду собралось множество народу. Здесь были ее старые друзья-соседи, местные торговцы, знакомые по работе, священнослужители и даже владелец ближайшей заправочной станции, которого она в глаза не видела уже лет пятнадцать. Толпа являла собою групповой портрет американцев всех мастей. В ней выделялся бородатый автогонщик в кожанке, только недавно сломавший позвоночник, когда его гоночная машина перевернулась. Весь его корпус по самую шею был закован в гипс. Друзья помогли ему прибыть на похороны. Имени его я вспомнить не могу, и мне неизвестно, откуда он знал мою мать.

По возвращении в Детройт после одной из наших длительных отлучек в Калифорнию в моей до того беззаботной жизни наступил резкий перелом, у меня возникла перспектива обретения профессии. Мы больше года прожили в Калифорнии, и мне было 13 лет, когда мы вернулись в Детройт, чтобы опять соединиться с отцом. Осенью я пошел в школу Ноланского округа и ничего не понимал из того, что нам в классе говорили учителя. В то время калифорнийские школы были, очевидно, столь плохи, что после года пребывания там я намного отстал от учеников в Детройте. Чтобы догнать их, мне пришлось напрячь все силы. Когда настала пора перейти в среднюю школу, я не пошел в расположенную поблизости, а предпочел Кассовское техническое училище, так как туда же переходил мой тогдашний лучший друг. Оно находилось от моего дома на расстоянии двух длинных автобусных перегонов. Отметки мои были минимальные, и меня приняли лишь с испытательным сроком. Это техническое училище относилось к таким, куда принимали только отличников, особенно с техническими или художественными способностями. Преподаватели и администрация здесь не терпели никакого разгильдяйства. Учащихся, которые к занятиям относились несерьезно, выгоняли. Я значительно отставал от остальных учеников, и мне пришлось работать вовсю, чтобы их догнать и затем держаться на нужном уровне. Постепенно мне это удалось, а попутно я проникся духом состязания и приобрел вкус к работе, присущие мне и по сию пору. Учеба в этом училище показала мне, как важно усиленно развивать все свои способности. Я часто думаю, что, не пойди я в это училище, я мог бы превратиться в такого же неудовлетворенного собой фабричного рабочего, каким был мой отец.

По окончании технического училища я был принят на инженерный факультет Лоуреннского технологического института в Детройте с установлением мне стипендии согласно вступительным конкурсным испытаниям. Здесь я проучился два года и затем был призван в армию, где прослужил почти три года. Самым примечательным фактом моей военной карьеры было то, что меня ни разу не посылали за пределы Соединенных Штатов и использовали на различных заданиях внутри страны. После увольнения из армии я работал чертежником в детройтской городской комиссии по уличному освещению, пока не накопил достаточно денег, чтобы снова поступить н Лоуренсский технологический институт. Теперь мне приходилось не только самому себя содержать, но и оказывать посильную материальную помощь братьям и матери. Поэтому я стал работать во внеучебные часы помощником дирижера оркестра в танцевальном зале. Работа эта начиналась в 8 часов вечера и заканчивалась в 2 часа ночи. В институте же учеба начиналась в 8 утра, вот почему у меня вошло в привычку ограничивать сон четырьмя-пятью часами, и эту привычку я сохранил до сих пор.

В летние месяцы я работал на автосборочном заводе компании «Крайслер» на Джефферсон-авеню и на заводе «Марри», выпускавшем кузова. Я решил было специализироваться на организации производства, тогда это было очень модно. В связи с одним из учебных заданий мне поручили на заводе «Марри», где я был рабочим, выполнить «хронометраж движений в трудовых операциях». Ничто так не приводит в бешенство членов профсоюза, как «хронометраж движений рабочего», когда парень стоит у рабочего места с часами и замеряет скорость выполнения рабочим его трудовых операций. Они усматривают в таком хронометраже усиленный нажим администрации с целью выжать из рабочего производительность труда сверх всякой меры.

Совсем об этом забыв, я явился на завод и с новеньким блокнотом и секундомером в руках приготовился уже приступить к хронометражу, когда разгневанные работяги внезапно стали громко улюлюкать и осыпать меня проклятиями. Они мне всячески угрожали, разве что не швыряли в меня инструменты. «Ко всем чертям,— подумал я.— Ни за что на свете никогда не стану этим больше заниматься». Так был положен конец моим намерениям стать специалистом по организации производства.

Когда я окончил Лоуренсский технологический институт, то стал подыскивать работу, не связанную с профессией инженера. В то время я был очень застенчив — в глубине души я убежден, что таким и остался,— и решил, что, если хочу сделать карьеру, мне лучше постараться преодолеть свою робость. Поэтому я нашел должность агента по продаже полисов страхования жизни. Вначале это было настоящее самоистязание, так как, договорившись о встрече с клиентом у него дома, я затем в течение часа колесил на своем автомобиле по округе, чтобы набраться достаточно храбрости и решиться нажать дверной звонок. Я молил бога, чтобы клиента не оказалось дома. Но обычно он был на месте, а я вскоре овладел делом и научился ладить с людьми гораздо легче, чем раньше. Большинство моих клиентов составляли инженеры, и мне удалось не прибегать к обычно связанной с всучиванием полисов тягомотине, через которую вынуждены проходить агенты по страхованию. Я разработал собственный глубоко аналитический метод обращения к строго логическому уму инженера. Все сводилось к следующему рассуждению: «Вы зарабатываете столько-то, у вас столько-то иждивенцев, ваша страховая премия составит такую-то сумму, а это вам обойдется в столько-то долларов и центов». Никакого разыгрывания из себя этакого бодрячка, рубахи-парня, никакого втирания очков. Метод действовал успешно, и примерно за 10 месяцев я продал страховых полисов почти на 850 тыс. долл. и в соревновании за высокие показатели распространения страховых полисов выиграл премию в виде поездки на Бермудские острова. Но как только я выжал из этой работы все, что хотел, и достиг уверенности в себе, она стала мне казаться скучной и надоедливой. Тем не менее сам процесс продажи возбудил во мне интерес, и поэтому я согласился запять должность представителя по сбыту компании «Фэктори экуипмент», теперь уже не существующей оптовой фирмы по продаже электромеханических транспортеров. Я главным образом продавал конвейерные системы автомобилестроительным предприятиям.

По прошествии времени и эта работа опротивела мне, и я осознал, что в действительности меня тянет только к конструкторскому делу и автостроению. Я подал заявление в Институт Крайслера и был туда принят при поддержке моего дяди, работавшего мастером в экспериментальной группе этого института. Меня зачислили в институт на условиях совмещения учебы с практической работой. В промежутках между изучением конструкторского дела я по три месяца работал на различных факультетах, чтобы досконально изучить автомобильный бизнес.

Я закончил институт в 1952 г., получив степень магистра автомобилестроения, и продолжал работать в компании «Крайслер», считая эту работу чересчур узкой и ограниченной. К тому же мне казалось, что компания «Крайслер» слишком велика для меня. В возрасте 27 лет я покинул корпорацию «Крайслер» и перешел работать к Форесту Макфарланду, руководителю отдела исследований и разработок «Паккард мотор кар компани». Он поручил мне заниматься центральными гидравлическими системами и разработкой новой автоматической передачи. Для меня это оказалось великолепным делом. Я приобрел совершенно неоценимый опыт. Фирма «Паккард» была настолько мала, что конструктору приходилось выполнять самые различные работы — сконструировать деталь, вместе с механиком изготовить первый образец (я даже сам изготовил несколько деталей), помогать монтировать деталь на машину и затем испытывать ее. Если все получалось хорошо, я отправлялся к производственникам и работал вместе с ними, чтобы обеспечить надлежащее изготовление детали в серии и установку ее на машину. Работа меня захватила, я посвящал ей долгие часы и за четыре года службы в фирме «Паккард» узнал гораздо больше, чем за любые такие же периоды в дальнейшем. Форест Макфарланд был человеком терпеливым и отзывчивым, и он меня многому научил.

Частое общение в подсобных мастерских с квалифицированными рабочими позволило мне воспринять у них жизненную философию, которой я и придерживаюсь с тех пор. Эти отличные старые инструментальщики усердно трудились и очень гордились своим мастерством. Свои большие ящики с инструментами они держали прямо под верстаком. Если вы на них косо посмотрите или станете с ними обращаться не по-людски, без уважения к их профессии, они попросту, не говоря ни слова, вытащат из-под верстака свои большие ящики, швырнут туда инструменты, запрут их на замок и уйдут прочь. И все тут. Каждый из них исходил из следующего: «Какого черта, я не хочу терпеть этого ни от кого. Я профессионал. Я досконально знаю это дело и не завишу ни от вас, ни от кого-либо другого». С тех пор как я впервые увидел, с каким самоуважением и профессионализмом эти мастеровые работали, я постоянно думал: «Какое же это великолепное сознание независимости. Так отлично владеть своей профессией, что для сохранения своей работы никому никогда не приходится лизать задницу».

Частично основываясь на уроках, извлеченных из общения с этими мастерами своего дела, я разработал себе и собственную жизненную философию — над каждым делом трудиться столь же упорно, знать его так же досконально и никогда не попадать в положение, при котором для сохранения своей должности пришлось бы лизать кому-нибудь зад. И я действительно никогда этого не делал и впредь никогда делать не буду. В последующие времена мои сослуживцы в «Дженерал моторс» приписывали мне в связи с этой позицией такие черты, как высокомерие и надменность. Однако ни та, ни другая мне не были свойственны. Я всегда придерживался принципа, который, по моему мнению, служит самой надежной основой для деловых отношений, а именно — принципа взаимного профессионального доверия и уважения. И я всегда стремился обращаться с людьми, работавшими со мной или под моим началом, точно так же, как это делал мастеровой из фирмы «Паккард».

Эта жизненная философия в сочетании с моей научно-технической подготовкой надежно помогали мне впоследствии руководить людьми и справляться со своими деловыми обязанностями. Полученное образование научило меня логически подходить к каждой проблеме, расчленять возникающую проблему на составные части и уж затем определять способ ее решения. Большинство проблем, если их четко уяснить, решаются легко. Принятая мною система самого тщательного изучения каждого дела вооружила меня уверенностью в собственных способностях. Мне оказалось гораздо легче, чем большинству других управляющих, передавать ответственные поручения своим подчиненным. Я полагаю, что сочетание моей научно-технической подготовки и философии поведения создавало творческую атмосферу в руководимых мною предприятиях, где служащие хорошо знали свои обязанности и ответственность и не боялись самостоятельно принимать решения.

Менее чем через четыре года поело моего поступления в компанию «Паккард» меня назначили преемником Макфарланда, который перешел в «Бьюик» на пост помощника главного конструктора. Для меня это был большой скачок вверх. Отсюда, с этой высоты, я теперь созерцал новые горизонты деловой жизни за пределами фирмы «Паккард». Кроме того, доставивший мне громадное удовлетворение опыт работы у «Паккарда» подтолкнул меня к принятию предложения «Тампсон продактс».

Из «Дженерал моторс» связь со мною установил Оливер К. Келли, помощник вице-президента корпорации, ведавшего проектно-конструкторскими работами. Келли был талантливый инженер, энергично занимавшийся поиском инженерных кадров. В данном случае он имел поручение перетащить в «Дженерал моторс» некоторых ключевых сотрудников фирмы «Паккард». Он направил меня в четыре отделения корпорации — «Бьюик», грузовиков и автобусов, гидропневматических трансмиссий и, наконец, «Понтиак», где я встретился с Банки Кнудсеном.

Генеральный управляющий отделения, Кнудсен произвел на меня большое впечатление, но главный конструктор, к которому он меня послал, такого впечатления не произвел. Это был приятный старикан, носивший сапоги и длиннополый пиджак с карманами, набитыми сигаретами. Перекинувшись с ним несколькими словами, я подумал: «Какое же это дряхлое отделение. Нет у меня охоты здесь работать».

И я сказал Келли и Кнудсену: «Благодарю вас, нет». Но Келли настаивал, говоря, что мне следует несколько лет испытать себя в «Дженерал моторс». Если дело не пойдет, я все еще буду достаточно молод, чтобы начать делать карьеру в другом месте. Он попросил меня снова переговорить с Банки. В повой беседе Кнудсен опять произвел на меня впечатление своим чистосердечием, огромными знаниями и простецкой манерой держаться.

Он сказал, что намеревается коренным образом перестроить «Понтиак» и что важным элементом этой перестройки является создание опытно-конструкторского отдела. Он сообщил также, что нынешние «шишки» уходят на пенсию, и представил меня Эллиоту М. (Питу) Эстесу, которому предстояло стать новым главным конструктором. Пит мне понравился сразу же. Все сказанное Банки внушало доверие, и я решил идти работать не в «Томпсон продактс», а в отделение «Понтиак» корпорации «Дженерал моторс». Пит приступил к обязанностям главного конструктора в тот же день, что и я,— 1 сентября 1956 г.

Когда я попил в отделение «Понтиак», я был наивным парнем, абсолютно неискушенным в порядках и махинациях корпоративной жизни. Я не знал даже, кто такой председатель совета директоров или президент «Дженерал моторс». Никогда прежде я слыхом не слыхивал, кто такой Банки Кнудсен или его отец Уильям С. (Большой Билл) Кнудсен, который был крупной фигурой в дни становления автомобильной индустрии и образования нынешней «Дженерал моторс корпорейшн». Из сотрудников «Дженерал моторс» я фактически знал только специалистов по конструированию коробок передач, так как последнее входило в круг моих обязанностей в фирме «Паккард». Однако под руководством Банки я получил широкое представление об автомобильном бизнесе в целом и о «Дженерал моторс». Ему я многим обязан. Почему-то он меня выделил из других и решил раскрыть передо мной все стороны управления автомобильным предприятием. Он разработал последовательную программу обучения Джона Де Лориана. Помню, как вместе с Банки ходил на совещания руководящих «шишек» корпорации в техническом центре «Дженерал моторс» и наблюдал процесс управления в действии. Он познакомил меня с легендарными менеджерами «Дженерал моторс», которые вместе с тем были самыми выдающимися и влиятельными фигурами в мировой автомобильной индустрии,— с Хэрлоу Кэртисом, Альбертом П. Брэдли, Фредериком Дж. Доннером, Альфредом П. Слоуном-мл.

Очень скоро я понял, что для того, чтобы удержаться и продвинуться вперед в корпорации, мне необходимо получить более глубокое представление о бизнесе как таковом, ибо администратору по мере его восхождения по служебной лестнице управления приходится опираться меньше на свои технические познания и больше на умение успешно подавать свои идеи и проекты вышестоящим менеджерам. Когда я был простым инженером где-то там внизу и разрабатывал узкотехническую проблему, все зависело от меня самого. Мне следовало решить только эту конкретную проблему, и я справлялся со своим делом. Но теперь, в качестве руководителя опытно-конструкторского отдели, мне надлежало предвидеть и предсказывать новые тенденции в совершенствовании и сбыте продукции, а затем убеждать руководство в рациональности моих проектов правильного использования этих тенденций.

Банки был хорошим учителем. Он чуждался учрежденческого политиканства, но вместе с тем отлично в нем разбирался. Он знал, как подавать свои проекты, оставаясь в стороне от политиканской игры отдельных управляющих. Он знал, какие аспекты его предложений понравятся начальникам и как преподнести эти предложения различным подразделениям корпорации - финансистам, сбытовикам, дизайнерам, конструкторам и производственникам. Меня поражало, как умело и непринужденно он действовал. Но самое большое впечатление на меня производило то, как он обращался с людьми. С юных лет он учился автобизнесу у своего отца. В летние месяцы он работал на заводах «Понтиак» и, когда стал генеральным управляющим этого отделения, все еще помнил тех, с кем прежде работал, и называл их по имени. Проходя по заводу, он мог остановиться, чтобы перекинуться словом со штамповщиком, которого узнал еще 25 лет тому назад. Рабочий мог позволить себе внести какое-либо предложение, и Банки со всей серьезностью выслушивал его. Я наблюдал его сочувственное отношение к людям, о чем, пожалуй, лучше всего свидетельствует такой пример. Во главе одного из ведущих отделов стоял горький пьяница, но Кнудсен держал его на этом посту. Когда кое-кто требовал увольнения человека, которому были сделаны бесчисленные предупреждения и на которого многократно накладывали взыскания, Банки неизменно отказывался удовлетворить такие требования. Иногда Кнудсен не только покрывал этого администратора, но лично выполнял его обязанности, когда тот уже лыка не вязал.

Совершенно очевидно, что Банки был уверен в себе и в прочности своего положения. Он не пытался никого одурачивать, так как ему не было в этом необходимости. Он был исключительно целеустремлен, никогда с ходу не отвергал чью-либо идею и готов был пересмотреть уже решенные вопросы, если появлялась новая информация. Он мастерски владел искусством управлять людьми и бизнесом, и я стремился применить его идеи и методы в моем собственном стиле руководства.

Мое обучение большому бизнесу началось и далеко продвинулось вперед под руководством Банки, но отнюдь еще не завершилось, когда он перешел в отделение «Шевроле» в 1961 г. Я продолжал учиться у его преемника, Пита Эстеса, а затем стал сам себе наставником, заменив Эстеса на посту руководители отделения «Понтиак».

Пит Эстес и Банки Кнудсен были совершенно разными людьми и администраторами. Банки обладал спокойным и сдержанным характером, Питу была свойственна шумливость и общительность. В отличие от Банки, который научился бизнесу у своего отца и именно поэтому пользовался известным уважением и корпорации, Пит сам был продуктом и ревностным поборником системы, сложившейся в конце 50-х и в 60-х годах. Подверженный воздействию политиканских ветров, бушевавших в корпорации, Пит Эстес умел хорошо укреплять свои позиции. Будучи трудолюбивым и компетентным инженером, он вместе с тем являл собою образец политически осторожного администратора, за время моей службы в «Дженерал моторс» завоевывавшего все большую популярность и настойчиво продвигавшегося вверх по ступеням управления в корпорации. Число подобного тина администраторов возрастало; они продемонстрировали мне приемы управления, которые можно применять для тонкого и быстрого решения административных проблем. Один из таких приемов касался весьма острого вопроса о счетах служебных расходов.

В «Дженерал моторс», казалось, постоянно возникали стычки из-за счетов расходов, главным образом вследствие двойной подотчетности финансовых работников каждого отделения, с одной стороны, своему генеральному управляющему, а с другой,— финансовому аппарату корпорации. В качестве руководителя финансовой части отделения его главный бухгалтер обязан был утверждать все счета расходов отделения. В результате он оказывался в состоянии подсиживать генерального управляющего, либо просто отказываясь визировать расходы, либо докладывая финансовым работникам корпорации о расходах, которые ему казались чрезмерными.

Генеральные управляющие сталкивались с серьезными трудностями, как только они намеревались осуществить спорные затраты, например на проведение на юге страны посреди зимы встреч административного персонала отделения с несколькими крупными дилерами. Целесообразность таких расходов ставилась под сомнение, поскольку эти совещания приносили мало пользы и их вполне можно было проводить в Детройте. Однако их устраивали в местах с теплым климатом и в дорогостоящих помещениях. Особенно популярным местом для таких встреч был «Эльдорадо кантри клаб» в Палм-Спрингс, штат Калифорния. Трех-четырехдневная программа подобных совещаний была в значительной мере развлекательной и сводилась к следующему: за утренними деловыми заседаниями следовали плавание, гольф, банкеты с обильными возлияниями и деликатесными блюдами, вечерние развлечения. Обходилось все это в десятки тысяч долларов и имелось в виду, что главный бухгалтер оплатит счета. Если же он возражал против таких расходов, генеральный управляющий оказывался перед выбором: либо проводить такую встречу в расчете на то, что корпорация станет на его сторону, либо ее отменить. Но существовало и чисто политиканское решение этой дилеммы — пригласить на встречу самого главного бухгалтера с женой, хотя, разумеется, у них было гораздо меньше, чем у кого-либо другого, оснований участвовать во встрече, посвященной сбыту продукции компании. Но это был надежный и ловкий способ решить проблему. Приняв приглашение, главный бухгалтер уже не может отвертеться от утверждения счетов или наклепать на руководство отделения.

Когда я возглавлял отделения «Понтиак» или «Шевроле», то, помнится, мы проводили немного таких никчемных встреч, и поэтому мне не приходилось пререкаться из-за расходов отделения ни со своим главным бухгалтером, ни с корпорацией. Но у меня произошло столкновение с корпорацией по поводу моего личного счета расходов, и в этой связи я многое узнал о внутренней жизни корпорации. Конфликт возник из-за моего отказа участвовать в нелепой игре вокруг личных расходов, которая преследовала цель создать при помощи мошеннических махинаций и трюков впечатление, будто личные деловые расходы высших управляющих сводятся к минимуму, причем в результате оказывалось, что фактически корпорация вовсе не экономила на этих расходах, а, наоборот, тратила больше, чем следует.

В качестве генерального управляющего отделения я утверждал все счета расходов тех, кто был в моем подчинении, разумеется с согласия главного бухгалтера. Однако счета на мои личные служебные расходы мне надлежало представлять главному бухгалтеру отделения для направления их на утверждение в финансовом аппарате корпорации. Финансисты исходили из того, что личные счета расходов высших управляющих должны быть совсем небольшими. Как я подозреваю, имелось в виду, что малый размер этих расходов создает впечатление об экономной, хорошо управляемой корпорации. Вот почему финансисты снабжали председателя совета директоров поразительно ничтожными цифрами таких расходов с тем, чтобы он мог сообщить их акционерам в случае, если бы на годичном собрании возник вопрос о служебных расходах высших администраторов.

Совершенно очевидно, что в процессе руководства корпорацией с объемом продаж в 35 млрд. долл. в год или отделением вроде «Шевроле», которое в то время давало примерно одну треть этой суммы, администрации при исполнении служебных обязанностей приходилось затрачивать значительные средства на поездки, гостиницы и устройство приемов. Поэтому, выполняя свои управленческие функции и в то же время сохраняя счет личных расходов на нищенском уровне, администраторы, чтобы свести свои официальные расходы к минимуму, прибегали ко всякого рода финансовым трюкам. Они постоянно поручали подчиненным оплачивать свои расходы, а затем утверждали счета как расходы этих подчиненных; использовали самолеты корпорации, когда проще всего было летать на обычных, коммерческих; заставляли оплачивать свои расходы поставщиков.

Результаты такой практики оказывались смехотворными. Счет личных расходов председателя совета директоров в любой год мог составлять лишь 5 тыс. долл., тогда как его фактические расходы, включая использование самолетов корпорации, были во много раз больше. Официальные расходы генерального управляющего отделением могли составлять такую же сумму, а счет расходов его директора отдела по связям с общественностью показывал немыслимый скачок вверх, поскольку последний повсюду сопровождал своего босса и оплачивал все его счета. Всего два администратора могли отправиться в Нью-Йорк на самолете корпорации, что обходилось компании весьма дорого («Дженерал моторс» содержала собственную воздушную флотилию), когда полет тех же двух администраторов на коммерческих самолетах обошелся бы менее чем в 300 долл.

Я считал эту систему нелепой и, когда можно было, летал на рейсовых самолетах, сам оплачивал свои ресторанные и гостиничные счета, не заставлял это делать сотрудников сбытового аппарата или отдела по связям с общественностью. Когда мы устраивали вполне законную встречу с дилерами, я оплачивал свою долю расходов, какой бы она ни была. После служебной поездки я передавал все чеки и квитанции секретарю и поручал заполнить ведомость моих расходов.

Однажды за один год общая сумма моих личных служебных расходов составила около 25 тыс. долл. Я был вызван к своему боссу, который заявил мне, что отчеты о расходах всех администраторов приняты для представления собрания акционеров, мой же отчет не утвердили, так как он показывал слишком большую сумму. Босс сказал при этом, что отчеты всех других администраторов содержали намного меньшие суммы, а поэтому мне надлежит вернуть в кассу корпорации одну треть моих расходов — около 8 тыс. долл.— из собственного кармана. Я отказался это сделать на том основании, что мои расходы вполне законные, а система их исчисления в корпорации несостоятельна.

Я сказал боссу: «Это все чистейший вздор. Вся эта штука представляет собой сплошной обман».

Мой босс ответил: «Ваша принципиальная позиция, может быть, и правильна, но вы погорите, если попытаетесь осуществлять ее на практике».

Я обсудил этот вопрос с сотрудниками финансового аппарата, по они упорно стояли на своем. В конце концов, чтобы прекратить стычку, я условился о покрытии части той суммы, которую они сочли моей задолженностью, хотя, по совести говоря, все произведенные мною расходы были вызваны служебными обязанностями по управлению отделением «Понтиак». В этом отделении мне больше не предъявляли претензий, несмотря на то что я почти не изменил порядка отчетности по личным служебным расходам.

Однако такая же ситуация возникла и в первый год моего руководства отделением «Шевроле». Поэтому я передал все свои квитанции главному бухгалтеру отделения и сказал ему: «Проверьте законность каждого расхода. Если обнаружите незаконные квитанции, выбросьте их к черту». Он тщательно все проверил, и затем я представил свой отчет о расходах. Финансовый отдел корпорации отчет мне вернул. Я спросил главного бухгалтера, в чем там дело, на что он ответил: «Я все досконально проверил, и, с моей точки зрения, в отчете ничего незаконного нет. Но они просто хотят затеять с вами ссору. Вам известно, что вы числитесь в списке Оскара Ландина, и этим все сказано». Мне снова пришлось рассчитаться из собственного кармана. Вся чертовщина здесь состоит в том, что, расходуй я средства на поездки в самолетах корпорации и играй я в эту нелепую игру с принуждением сотрудников отдела сбыта и отдела по связям с общественностью оплачивать мои счета, никто не выразил бы недовольства. В дальнейшем я в ряде случаев так и поступал, поскольку борьба со сложившейся системой стоила мне слишком много денег. Фактически я тратил свои личные деньги, чтобы экономить деньги корпорации.

Все это были ожесточенные столкновения, в которых я был обречен на поражение, поскольку они совершенно бессмысленны. Но из каждого конфликта я извлекал урок.

Пожалуй, событие, наиболее убедительно раскрывшее мне глаза на то, что собою в действительности представляет политиканская игра внутри корпорации, произошло, когда я руководил отделением «Понтиак». Нас треножило качество автомобилей с маркой «Понтиак», поступавших к клиентам. Наши дилеры жаловались, что поставляемые заводами автомобили не отличаются высоким качеством и покупатели выражают резкое недовольство. Я решил, что наилучшим выходом из положения явится тщательная проверка каждой машины до ее отгрузки дилеру. Поэтому производственники и сбытовики разработали программу, названную «Контроль — устранений брака» («К и УБ») и состоявшую в том, чтобы проверять каждую сходящую с конвейера машину и устранять на месте обнаруженные дефекты. Мы сначала провели пробное испытание эффективности программы на узком участке производства, и на автомобили, отгруженные с этого участка, поступили восторженные отзывы дилеров. Они говорили, что это были машины самого высокого качества из всех, какие они когда-либо получали. Я показал программу Эдуарду Д. Роллерту, вице-президенту, курирующему производство и сбыт легковых автомобилей и грузовиков. Ему она поправилась. Я сообщил, что мы хотим развернуть полностью работы по этой программе на свободной производственной площадке комплекса «Понтиак», что она обойдется в 400 тыс. долл. и что нам необходимо немедленное утверждение корпорации, чтобы приступить к ее осуществлению с момента запуска в производство новой модели. Роллерт ответил: «Действуйте. Приступайте к делу и подготовьте всю документацию на утверждение руководством компании».

Мы приступили к делу и наладили нормальный рабочий ритм операции «К и УБ», когда Роллерт позвонил мне и сказал, что его босс, исполнительный вице-президент и шеф всего автомобильного производства внутри страны, Джеймс Ю. (Бад) Гудмен хочет приехать и посмотреть производство отделения «Понтиак». «Великолепно,— ответил я.— Но хорошо бы он посмотрел также наш центр подготовки машин к отгрузке». Роллерт сказал, что это было бы отлично. Мы договорились о дне посещения и затем приступили к приведению отделения в порядок и подготовке к показу центра «К и УБ» первому визитеру из корпорации.

Когда Гудмен приехал, я был чертовски горд, демонстрируя ему новый центр подготовки автомобилей к отгрузке. Он выглядел красиво и работал на полном ходу, но Гудмен внезапно повернулся, сурово глянул на Райта Коттона, нашего главного бухгалтера, и рявкнул: «Кто утвердил эти издержки?»

Коттон кашлянул, что-то пробормотал и тоскливо посмотрел на меня. Я несколько удивился вопросу Гудмена, но был совершенно уверен, что все в порядке, поскольку имел указание Роллерта «действовать». Поэтому я ждал ответа Роллерта на вопрос Гудмена. Но Роллерт, не моргнув глазом, в свою очередь накинулся на меня: «Джон, кто утвердил затраты на все это?» Я не знал, что говорить. Я не понимал, что происходит.

Не успел я собраться с мыслями, как Гудмен снова кричал потрясенному Коттону: «Вы знаете, что за это вас можно уволить? У нас в «Дженерал моторс» действует система двойного контроля за утверждением такого рода издержек».

Роллерт стоял прямо позади Гудмена и теперь уже выговаривал мне: «Джон, вас могут уволить за то, что вы допустили такое. Как это вам пришло в голову, что можно тратить такие деньги без разрешения корпорации?» Я был ошеломлен. В присутствии Гудмена я не сказал ничего, так как у меня имелось лишь устное поручение Роллерта, которое он вполне мог отрицать. К тому же, если бы я теперь поставил его в неловкое положение, трудно сказать, что произошло бы со мной, поскольку мне предстояло работать с этим дядей. Но сразу же после инцидента я пристал к нему, когда мы были один на один. Я был зол и резко спросил: «Черт побери, что же произошло?»

«Ну, Джон,— хихикнул Роллерт,— вы просто кое-что узнали о жизни корпорации».

И в самом деле, это был урок. Впоследствии я множество раз в аналогичных ситуациях и на заседаниях в корпорации наблюдал, как высший управляющий, давший согласие поддержать какое-либо предложение или проект, тут же менял свою позицию, почувствовав, что его босс или большинство в руководстве настроено решительно против этого предложения. Если при этом он оставлял друга или сотрудника без поддержки, в дурацком положении перед участниками заседания, он затем где-нибудь его ловил и говорил ему что-то вроде такого: «Мне очень жаль, что так произошло. Вы знаете, что в таких случаях бывает».