В 1956 г., когда Семон Е. Кнудсен встал у руля управления отделением «Понтиак», в автомобильной индустрии и городе Понтиак, штат Мичиган, широко распространились слухи о том, что «Дженерал моторс» намеревается закрыть отделение, оказавшееся в очень трудном положении. Годовой объем его продаж был ничтожен — 233 тыс. машин. Моральный дух администраторов был низкий и с каждым днем все падал. Некогда гордое отделение «Окленд» (в 1931 г. переименованное в «Понтиак») терпело убытки, и его сотрудники поговаривали, что «Дженерал моторс» передаст название «Понтиак» другому отделению легковых автомобилей, чтобы позволить дилерам постепенно свернуть свою деятельность. Такой прецедент уже существовал. В период кризиса 30-х годов «Дженерал моторс», пытаясь пережить экономическую бурю, объединила производственные операции отделений «Бьюик» и «Олдсмобил», а также отделений «Понтиак» и «Шевроле». Это придавало достоверность слухам, будто дни «Понтиака» сочтены. Таким образом, выдвижение Банки на пост управляющего «Понтиак» означало, что он поставлен перед выбором: либо быстро возродить отделение к жизни, либо возглавить церемонию его похорон. Это был классический образец делового риска, причем такого, на какой мог пойти именно Кнудсен.

Объем производства отделения «Понтиак» был столь мал, что перед отделением не возникали слитком уж сложные проблемы. Его трудности коренились в нем самом и были двоякого рода: во-первых, персонал его управляющих состоял из старых людей, засидевшихся на своих постах; во-вторых, его продукция имела непривлекательный вид и плохо принималась публикой. Доля «Понтиака» на рынке сократилась за один только год, с 1955 по 1956, с 7,4 до 6%. Следовало ожидать ее дальнейшего снижения, пока Кнудсену не удастся перестроить производственную программу отделения.

Кнудсен начал с того, что обновил управленческий состав. На руководство конструкторскими работами он поставил Пита Эстеса и меня. Он провел также ряд обследований состояния рынка с целью выяснить, как расценивают автомобили марки «Понтиак» сами их владельцы и вообще покупатели машин. В то время о подобных обследованиях в «Дженерал моторс» не слыхивали, но отделению «Понтиак» они сослужили хорошую службу. Они показали, что в представлении владельцев машин и потенциальных покупателей не запечатлелся четкий образ автомобиля «Понтиак». Это была массивная, надежная и прочная машина, не вызывающая, однако, никаких особых эмоций — ни позитивных, ни негативных. Кнудсен отметил, что в этом плане ситуация благоприятная, поскольку нам не придется вести борьбу за искоренение негативного впечатления от облика машины до того, как удастся построить автомобиль нового образца.

Возрождение «Понтиака» оказалось трудной, но отнюдь не непреодолимой задачей. Обладая минимальной долей рынка, мы могли не стремиться к расширению объема производства при помощи широкой рекламы, призванной привлечь американского потребителя, как это должны были делать «Форд» или «Шевроле», имевшие по 20—30 % на рынке сбыта. Нам же достаточно было найти на рынке свое местечко и использовать его. Мы способны были выбрать такое место на рынке по своему усмотрению при условии проявления смелого, новаторского подхода и умения ухватиться за возникающие шансы. В своей сбытовой политике мы могли просто игнорировать больше половины всего автомобильного рынка и вместе с тем обеспечить увеличение сбыта. Именно все это и сделал Кнудсен. Намеченный им к созданию новый облик «Понтиака» должен был воплотиться в излучающий молодость, волнующий воображение скоростной автомобиль. Лидер новаторского конструирования, Кнудсен первый в отрасли распознал возрастающее значение молодёжного рынка, причем не только для автомобильной индустрии, но и для всех других отраслей бизнеса — от моды до продовольственных товаров. Американскую молодежь — своенравную, энергичную, впечатлительную — всегда волновали автомобили. Но ее доли в приобретении машин резко повысилась в условиях экономического роста после второй мировой войны, что привело к появлению семей с двумя, тремя или даже четырьмя автомобилями. Когда поколение послевоенного бума рождаемости стало взрослым, оно уже само диктовало тенденции рынка.

Самые широкие перспективы расширения автомобильного рынка все еще открывает молодежный рынок, где покупательские предпочтения постоянно меняются. Как только вы попадаете на рынки сбыта для людей в 35 лет и старше, предпочтения покупателей становятся более устойчивыми и трудно поддающимися изменению.

Когда Кнудсен поставил своей задачей превратить одряхлевшее отделение легковых автомобилей в прогрессивное, перспективно мыслящее предприятие, новые руководители «Понтиака» осознали, что единственный путь его развития ведет на молодежный рынок. Банки снял традиционные для марки «Понтиак» бронзовую голову индейца на капоте машины и серебристые боковые полосы на ее корпусе. Фактически «Понтиак» на протяжении нескольких лет возглавлял в автомобильной индустрии движение за полный отказ от хромирования машин, за придание автомобилям строгой и обтекаемой формы путем избавления их от широких, безвкусных хромированных полос на кузове. Энди Корту, экономисту корпорации, принадлежит заслуга обнаружения этой тенденции. Он однажды сказал мне: «Знаете, вкусы людей гораздо тоньше, чем вы полагаете. Они вовсе не хотят иметь всю эту мишуру на корпусах своих машин». Постепенно мы снижали вес автомобилей, убирая с них всякие излишества. Оснастили их алюминиевыми бамперами, радиаторные решетки также стали изготавливать из алюминия. Затем мы уменьшили высоту машины за счет установки на ней сконструированной мною подвижной коробчатой несущей рамы. По сравнению с применявшейся прежде на «Понтиаке» жесткой крестообразной рамой, новая рама сократила себестоимость автомобиля на 25 долл., снизила его вес и обеспечила более надежную защиту от боковых ударов. Мы стали устанавливать на серийные машины более мощные двигатели, повысили эксплуатационные качества автомобилей и облегчили управление ими, изменив передаточное число в заднем мосту и применив новые системы подвески. Вскоре мы уже имели очень быстроходные, волнующие воображение автомобили, выделявшие марку «Понтиак» из всех других по легкости управления и комфортным характеристикам. Наши машины оказались более мощными и более плавными на ходу, чем автомобили отделения «Шевроле», нашего конкурента внутри корпорации. Но нам еще предстояло доказать это людям, покупающим новые машины.

С этой целью Банки осуществил массированное вторжение «Понтиака» во все более процветающий мир автомобильных гонок. Это было первое такого широкого масштаба мероприятие, предпринятое отделением легковых автомобилей. Позднее компания «Форд» превзошла нас, когда в середине и конце 60-х годов потратила миллионы на проведение автогонок за границей с целью продемонстрировать износоустойчивость своей модели «Джи-Ти-О», а внутри страны, в Индианополисе,— скоростных гонок с участием серийных машин. Располагая «Понтиаком», в отличных показателях которого мы были уверены, мы пустили наши автомобили на треки гонок серийных машин и скоростных автогонок «Грэнд нэшнл». Вскоре «Бонвилли» и «Каталины» участвовали во всех автогонках серийных машин на всей территории США — от Восточного до Западного побережья. Их вели гонщики типа Марвина Панча, Джо Уодерли и Коттона Оуэнса. Файрбол Робертс захватил лидерство в Дейтона-Бич еще до того, как был построен нынешний асфальтированный скоростной трек. На треке в Бонвилл-Солт-Флэтс, штат Юта, Микки Томпсон установил на «Челленджер-1» рекорд скорости в 400 миль в час, используя мощность четырех двигателей «V-8». Джим Уэнджерс, работавший в нашем рекламном агентстве «Макманус, Джон энд Адамс» (теперь «Дарен Макманус энд Масиус, инк.») за счет отделения, завоевал на своей собственной «Каталине» высшие призы для серийных машин в большой лиге скоростных гонок. За каждую выигранную им гонку молодые парни, владевшие «Понтиаками», увозили домой с автодромов от Лос-Анджелеса до Детройта и Майами кучу высших призов. У нас захватывало дух, когда мы видели, как стремительно изменяется представление об этом отделении, выглядевшем прежде замухрышкой. В нашем лучшем году «Понтиаки» выиграли 43 из 52 самых знаменитых гонок серийных машин. Автомобиль с таким вызывающе привлекательным обликом был на устах у всей американской молодежи и стал самым популярным в автомобильном бизнесе. Новый облик «Понтиака» глубоко запечатлелся в умах покупателей автомобилей.

Нашу производственную программу дополнило возрождение рекламной деятельности отделения, которая до того была в лучшем случае весьма серенькой. Особо выделяется одна рекламная кампания— «Широкая колея». Она зародилась самым необычным образом. В качестве руководителя проектно-конструкторского отдела я в 1957 г. трудился вместе с Чаком Джорданом над разработкой новой системы независимой задней подвески для усовершенствованной модели. Мы столкнулись с проблемой монтирования системы подвески на автомобилях с открывающимся верхом, на которые в то время был бешеный спрос. Чтобы решить эту проблему, нам пришлось пошире расставить задние колеса. Однако для соблюдения правильных пропорций машины мы вынуждены были проделать то же самое и с передними колесами. Это привело к увеличению до 64 дюймов ширины колеи наших больших машин (расстояние между центрами колес на одной оси).

Увидев изготовленную гипсовую модель машины, мы оба были изумлены тем, насколько лучше смотрелся автомобиль с низкой посадкой на более широкой колее. Она выглядела более устойчивой и более отбтекаемой, чем стандартный «Понтиак». Дело в том, что в 50-х годах автомобильные кузова делались все шире и шире, тогда как параметры шасси, на которые они монтировались, оставались прежними. Вследствие этого большинство автомобилей казались высоко возвышающимися над дорогой. Расширение шасси создавало иллюзию более низкой машины. Как только Банки увидел нашу гипсовую модель, он распорядился немедленно запустить ее в производство. В результате мы приступили к реализации ударной программы производства широких шасси для нашей стандартной серийной модели 1959 г. Кличка «Широкая колея» как-то приклеилась к новому облику машины. Тут же стало ясно, что это была желанная форма, не только с точки зрения ее внешнего облика, но и с точки зрения безопасности, так как широкое шасси придало машине большую устойчивость на крутых виражах и при маневрировании на дороге.

Когда настал час выработать для наших новых автомобилей программу рекламной кампании, агентство отнюдь не было восхищено названием «Широкая колея». Но, как мне рассказывали сотрудники отделения, на совещаниях с представителями агентства Банки настоял на том, чтобы они охарактеризовали новый облик машины выражением «Ширококолейная модель» и сделали его центральной темой всей рекламной кампании. Агентство так и поступило, и в результате эта кампания оказалась самой успешной из всех, какие организовывала «Дженерал моторс» за все время моей службы в корпорации.

На протяжении пяти лет отделение под руководством Банки преуспевало. Объем наших продаж резко возрос и достиг 373 тыс. машин в год. Доля «Понтиака» на рынке повысилась с 4,9 % в 1958 г. до 6,4 % в 1961 г. Мы перепрыгнули с шестого места в списке крупнейших отделений на третье после «Шевроле» и «Форда». Мы качали в казну корпорации миллионные прибыли, а у дилеров их успехи вызывали ликование. Город Понтиак, который одно время уже считал, что вылетит в трубу вместе с отделением «Понтиак», с благодарностью встретил новый поворот событий. Когда в 1964 г. городские власти осуществили реконструкцию центра города, они построили большую кольцевую улицу, окружающую центр, и назвали ее «Уайд трэк драйв» («Ширококолейная трасса»).

В награду за воскрешение «Понтиака» Кнудсен в 1961 г. был назначен генеральным управляющим «Шевроле» — отделения, которое некогда возглавлял его отец. Рекомендация Кнудсена относительно того, чтобы его преемником в «Понтиаке» стал Эстес, а главным конструктором этого отделения — я, была принята руководством корпорации.

Заданный «Понтиаку» темп теперь уж оказался фантастическим. Моральное состояние отделения было высоким, а созданная Кнудсеном атмосфера раскованности способствовала развитию творческого мышления и рождению технических новинок. Остальным подразделениям корпорации отделение «Понтиак» внушало нечто вроде благоговейного страха. Мы мало что слышали о 14-м этаже, очевидно потому, что никто там не хотел мешать успешному делу. Под руководством Эстеса, а затем моим отделение с большой выгодой использовало эту атмосферу. С 1962 по 1969 г. ³/₄ всех технических новшеств корпорации зародилось в «Понтиаке». Некоторые из них оказались крупными достижениями, как, например, утопленные «дворники» (стеклоочистители), упрочненные бамперы, высокоэкономичные двигатели и усовершенствованные системы подвески. Другие новинки не выдержали испытаний. Радиоантенна, встроенная в ветровое стекло, была новинкой, созданной мною. Она выглядела хорош» и решала проблему пололки антенн в процессе мойки машины, однако в первые несколько лет применении со эксплуатационные характеристики в известной мере оставляли желать лучшего. Другим примером не столь успешной новинки служит примененная на модели «Темпест» в 1961—1963 гг. «ленточная трансмиссия». На машине был установлен четырехцилиндровый двигатель, который создали, попросту уполовинив мотор «V-8», с торсионом (тросом) вместо стандартного трехсекционного карданного вала для передачи энергии двигателя задним колесам. Изобретение работало, но всегда порождало неполадки задней части трансмиссии и заднего моста. Казалось, никакой проблемы в механизме не существовало, но машина громыхала так громко, будто на ней стоял ящик с перекатывающимися в ной булыжниками. Когда компактный «Темпест» превратили в 1964 г. в автомобиль средних размеров, от «тросовой трансмиссии» н четырехцилиндрового двигателя отказались.

Тем не менее наши достижения далеко превзошли постигшие нас неудачи. Значительная доля двух сотен полученных мною за всю мою жизнь патентов и поданных заявок на патенты приходится на период службы в отделении «Понтиак». Мы повсюду и во всем искали возможности вводить новшества. В Южной Калифорнии конца 50-х годов, где господствовал безумный ажиотаж вокруг автомобилей, мы обнаружили интересную тенденцию но внешнем оформлении машин. Молодые парни и клиенты, для которых машины строятся по индивидуальному заказу, закрывали боковины радиаторных решеток или удлиняли крылья пластиком, чтобы устранить впечатление о выпяченных вперед фарах. Мода эта получила название «облагораживания», «офранцуживания» передка машины и стала главной особенностью нашей модели «Гран-При» 1963 года, которая открыла для «Дженерал моторс» рынок люксовых автомобилей.

Модель «Гран-При» стартовала в качестве первой машины со «строгим силуэтом». Мы сконструировали специальный вариант серийного автомобиля с новым, оригинальным верхом и практически без каких-либо хромированных деталей кузова. Машина выглядела легкой и элегантной. Мы рассчитывали, что такого рода автомобиль с уже отличающими «Понтиак» легкостью управления и высокими эксплуатационными характеристиками откроет нам свободный доступ на рынок люксовых машин. Когда мы в 1961 г. показали эту модель руководству корпорации, оно категорически отказалось выделить нам деньги, необходимые для соответствующей доработки машины. Эстес, как и я, был дико взбешен, и мы решили любым способом добиться своего. Не располагая деньгами для изменения формы машины, мы вынуждены были сохранить, по существу, верх стандартного «Понтиака». Однако мы удалили весь хром с наружной ее части, в то же время сделав более элегантную отделку салона. Мы назвали ее «Гран-При». В качестве модели 1962 года мы продали 40 тыс. машин. Все были потрясены. В следующем году мы ее выпустили в виде новой модели, с совершенно новым верхом. Успех ее был мгновенным, причем еще большим, чем в предыдущем году. Этот автомобиль стал главным оплотом отделения «Понтиак». На модели 1969 года, когда я уже возглавил отделение, мы придали заостренный профиль передней части кузова машины и снизили на несколько сот фунтов ее вес, уменьшив ее размер со стандартного (большого) на средний. Объем продаж этой модели подскочил еще больше, и результате за первые два года ее реализации каждая проданная машина приносила 1500 долл. прибыли.

Однако наиболее памятным для меня рывком в развитии нашей продукции, когда я служил в отделении «Понтиак», явилось бешеное увлечение скоростным, мощным автомобилем. Несмотря на свои успехи в гонках, мы постоянно искали способ сохранения представления о «Понтиаке» как о волнующем воображение, молодежном автомобиле. В то время корпорация стала выпускать большего размера кузова и шасси для прежде компактных серийных машин отделений «Понтиак» («Темпест»), «Бьюик» («Спешиэл») и «Олдсмобил» (Ф-85). Продажа этих автомобилей в компактном варианте не вызвала большого спроса, и поэтому компания решила делать их большего размера, продавать дороже и разведать новый рынок машин среднего размера. Такие автомобили имели привлекательный вид, относительно малый вес и оснащались небольшими 6-цилиндровыми двигателями.

Мне нравится вести автомобиль с хорошими эксплуатационными качествами, поэтому мы установили на облегченный «Темпест» двигатель «V-8» с объемом в 326 куб. дюймов, провели испытания и обнаружили, что машина развивает поразительно высокую скорость, а вести ее захватывающе увлекательно. Когда мы поставили на нее двигатель «V-8» с объемом в 400 куб. дюймов, результат был даже еще более эффектным. Это был волнующий воображение автомобиль. Он создавал у вас ощущение, что вы за рулем дорогой иностранной спортивной машины. Причем то была машина, которую большинство покупателей могло позволить себе приобрести. Мы взяли эту модель с двумя названными вариантами двигателей, сняли с нее все, что только можно было, оставив лишь самое необходимое оснащение, установили мощные тормоза и особо надежную систему подвески, три двухкамерных карбюратора для повышения технических характеристик двигателя и окончательно подготовили машину к производству. Но на этот раз Эстес не поставил о ней в известность руководство корпорации. Я согласился с его решением. В техническом плане следовало проконсультироваться с группой перспективного конструировании относительно установки на автомобиль среднего размера таких больших двигателей, но мы опасались, что они отвергнут наше решение или что получение от нее согласия займет очень много времени и мы не успеем вовремя запустить машину в производство.

Поскольку модель ассоциировалась в моем сознании со скоростным иностранным спортивным автомобилем, я предложил назвать ее «Джи-Ти-О» (по инициалам двухместной машины «Феррари», участвовавшей в гонках в Европе и называвшейся «Гран Туризмо Омологатэ»). «Джи-Ти-О» была поставлена на конвейер осенью 1963 г. в качестве модели 1964 года.

Генеральный директор по сбыту отделения «Понтиак», Фрэнк Бриджес, полагал, что этот автомобиль вообще покупать не будут, и отказался санкционировать производство «Джи-Ти-О» сверх 5 тыс. штук. Но когда машину пустили в продажу, она мгновенно стала сенсацией рынка. На протяжении первых четырех недель с начала ее продажи нам пришлось коренным образом пересматривать планы ее производства в сторону повышения. За первый год мы продали 31 тыс. этих машин, за второй — 60 тыс. и за третий — 84 тыс. Модель «Джи-Ти-О» положила начало в середине 60-х годов повальной моде на скоростные автомобили. Остальные отделения легковых автомобилей «Дженерал моторс» мы захватили врасплох. Позднее они последовали нашему примеру, так же поступили и наши внешние конкуренты — компания «Форд» с моделями «Торино кобра» и «Мэк-1 мустанг», фирма «Плимут» с моделью «Роуд раннер» и множество других компаний. Однако наша модель «Джи-Ти-О» продолжала оставаться в центре внимания публики. Упомянутый выше Джим Уэнджерс лично развернул по всей стране кампанию по рекламе «Джи-Ти-О», использовав для этой цели рок-группу «Ронни энд Дайтонас». Их пластинка с песенкой «Маленькая Джи-Ти-О» разошлась тиражом намного более 1 млн. штук; при этом Узнджерс здорово сыграл на необычайной привлекательности нашей модели и на мягкой, привлекательной манере исполнения, характерной для популярной группы «Бич бойз». Рынок заполнили рубашки, ботинки с надписью «Джи-Ти-О», значки «Джи-Ти-О», в общем, наша машина, ее притягательный образ совершенно покорили молодежный рынок. За 3200 долл. «Джи-Ти-О» оказалась доступной большинству покупателей. И если американские юнцы в возрасте до 20 лет в то время еще не были в состоянии приобрести «Джи-Ти-О», успех модели означал, что, как только у них окажутся в руках средства, первая марка машины, о которой они подумают, будет марка «Понтиак».

Когда высшие управляющие корпорации прознали об этой модели незадолго до ее запуска в производство, они пришли в бешенство. Но процесс подготовки «Джи-Ти-О» к выпуску зашел так далеко, что его уже нельзя было остановить. Когда же этот автомобиль взял рынок штурмом, 14-й этаж и не подумал приостановить его продажу. Тем не менее, оглядываясь назад, я полагаю, что наши действия в обход группы перспективного конструирования послужили наиболее важной причиной, приведшей к гораздо большему вмешательству этой группы в повседневные конструкторские решения автомобильных отделений, а это впоследствии подорвало способность корпорации быстро реагировать на возникновение новых рынков.

Темп развития, заданный Кнудсеном отделению «Понтиак», оно надолго сохранило и после его перехода в отделение «Шевроле». К 1964 г. «Понтиак» под руководством Эстеса увеличило объем продаж до 690 тыс. машин. В 1965 г. Эстеса перевели в «Шевроле» на смену Кнудсену, которого назначили вице-президентом, возглавляющим группу отделений. Тогда я занял место у руля управления отделением «Понтиак».

Управлять отделением во многих отношениях было легко. Но две области требовали, как мне представлялось, особого внимания. Во-первых, в своем стремлении оживить и перестроить «Понтиак» мы игнорировали состояние наших заводов, оборудование которых устаревало и изнашивалось. Здесь необходимо было немедленно принимать меры. Во-вторых, мне казалось, что, создав новый облик «Понтиака» и добившись значительного успеха в работе отделения, теперь нужно сделать особый упор на маркетинг и резко активизировать продвижение наших машин на рынок, чтобы получить дополнительную прибыль от увеличения нашей доли на рынке и объема продаж.

Наши заводы обветшали и никак не соответствовали новому, молодежному облику нашей продукции. Исправить дело было не столь уж трудно. Но, чтобы покрыть издержки, я старался увеличить объем продаж по мере осуществления последовательной реконструкции одного завода за другим. Вся эта программа завершалась строительством современного здания для штаб-квартиры управления «Понтиак», которое я сам помогал проектировать. К сожалению, в 1970 г., за 12 месяцев до того, как была разрезана ленточка при торжественном открытии нового здания, меня перевели в отделение «Шевроле».

Теперь, когда облик «Понтиака» уже глубоко запечатлелся в умах публики, я изыскивал способы улучшить его и приукрасить. Из того, какие машины требовали дилеры, со всей очевидностью следовало, что мы вторгались на традиционный рынок «Шевроле». Поэтому я прилагал усилия к тому, чтобы еще глубже проникнуть в эту область. Мы сконструировали изящный двухместный спортивный автомобиль, не намного отличающийся от модели «Корвет», и я обратился на 14-й этаж за разрешением начать его производство. Однако мы такого разрешения не получили. Пришлось продолжать делать то, что нам лучше всего удавалось, то есть брать машины, которые корпорация позволяла нам строить, и дальше совершенствовать отличающие «Понтиак» эксплуатационные характеристики и надежность управления. Модель «Файрбэрд» 1968 года может служить образцом такой деятельности. «Файрбэрд» был вариантом модели «Камаро», созданной отделением «Шевроле». Когда «Дженерал моторс» устремляется на рынок небольших машин, она всегда сначала выпускает на этот рынок отделение «Шевроле», которое в корпорации специализируется на небольших, менее дорогих машинах. Только после этого с вариантом такой машины могут разрешить выйти отделению «Понтиак», а иногда и отделениям «Бьюик» и «Олдсмобил».

В середине 60-х годов не было секретом, что «Дженерал моторс» торопилась завершить создание модели «Камаро» с целью дать возможность отделению «Шевроле» бросить вызов популярному фордовскому «Мустангу». В качестве единственного отделения, способного вступить в единоборство с «Фордом», «Шевроле» призвано было пробить первую брешь на этом рынке. Но я изо всех сил добивался разрешения отделению «Понтиак» на создание своего варианта подобной машины. Очевидно, благодаря моей настойчивости руководство корпорации позволило нам построить вариант спортивного компактного автомобиля уже спустя шесть месяцев после выпуска осенью 1966 г. первого «Камаро». Мы взяли этот «Камаро», разобрали его, затем, собрав вновь, придали ему более низкую посадку, оснастив его иной, более прочной системой подвески. Когда мы воспой 1967 г. выпустили «Файрбэрд», он оказался значительно лучшей по эксплуатационным качествам и легкости управления машиной, чем его собрат «Камаро». И покупатель хорошо принял «Файрбэрд», который стал приносить отделению большую прибыль и еще более увеличил привлекательность марки «Понтиак».

В другой раз я обратился в «Юнайтед Стейтс раббер компани» (теперь «Юниройял») с просьбой предложить нам модель шины, чем-то отличающуюся от стандартных. Сотрудники этой фирмы показали бросающуюся в глаза шину с тонким красным кантом между протектором и ободом колеса. Они назвали ее «Тигриная лапа» и развернули широкую рекламную кампанию с использованием этого символа. Мы предложили покупателям по их желанию ставить эти шины на машинах отделения «Понтиак», использовали тот же символ «Тигр» в нашей рекламе, в которой Барбара Фелдон (позднее выступавшая в популярной телевизионной передаче «Будем модными»), одетая в тигровую шкуру, рычала, как тигр, превознося достоинства «Понтиака». Дилерам реклама правилась, а фирменные магазины продавали тигриные хвосты владельцам «Понтиаков», которые подвешивали их над крышкой багажника. Однако председатель совета директоров Джим Рош без моего ведома положил конец этой рекламе, очевидно потому, что, по его мнению, образ тигра слишком зловещий и может неблагоприятно сказаться на репутации «Дженерал моторс». Он позвонил моему тогдашнему боссу Эду Роллерту, который в свою очередь позвонил мне однажды ночью домой и категорически произнес: «Джон, уберите этого проклятого тигра из ваших рекламных публикаций!» С тигром в отделении «Понтиак» было теперь раз и навсегда покончено.

Изыскивая пути увеличения сбыта и совершенствования с этой целью рекламы, я поручил аппарату отделения глубоко изучить вопрос о том, какое впечатление производят наши автомобили на покупателей и какие специфические характеристики машин больше всего им нравятся. В результате такого исследования мы установили, что главным критерием, на основании которого покупатель судит о качестве машины, служит уровень производимого ею шума, тогда как в рыночных тестах этот вопрос ставится редко. В опросах покупателей, преследующих цель выяснить, «чего они ожидают от автомобиля», вопрос об уровне шума часто вовсе отсутствует. Между тем оказалось, что именно уровень шума является важным фактором, порождающим недовольство владельца машины. Поэтому мы отправились на испытательный автодром «Дженерал моторс» в Милфордс (штат Мичиган), где корпорация располагала одной из самых капитальных и совершенных во всей отрасли акустических лабораторий, и попросили инженеров-акустиков сделать наш автомобиль возможно менее шумным. Результаты оказались ошеломляющими. Уровень шума, производимого машинами, над которыми потрудились инженеры-акустики, был ниже, чем у «Роллс-Ройса». Получив такие результаты, мы подготовили серию рекламных изданий, в которых дали четкое изображение машины с маркой «Понтиак» на размытом фоне «Роллс-Ройса». Мы не привели название «Роллс-Ройс», но просто указали, что «Понтиак» является менее шумной машиной, чем «самый роскошный автомобиль в мире». Насколько я помню, как только эта реклама появилась в одном из журналов, отделение «Кадиллак» подняло невообразимый скандал. Администраторы «Кадиллака» кричали на 14-м этаже, что это они конкурируют с «Роллс-Ройсом», а не «Понтиак».

После короткого совещания в здании «Дженерал моторс» нам повелели эту рекламу снять. Мы-то ее сняли, но отделение «Кадиллак» эту тему так и не подхватило. И никто ее не подхватил до тех пор, пока «Роллс-Ройс» не развернула рекламную кампанию под лозунгом «при скорости в 60 миль вы можете слышать лишь тиканье ваших часов». Позднее и «Форд мотор компани» развернула аналогичную рекламную кампанию в пользу «бесшумного автомобиля». Обе кампании очень успешно способствовали увеличению продаж автомобилей «Роллс-Ройс» и «Форд».

Для нас стало очевидно, что крупнейшим препятствием на пути расширения сбыта автомобилей отделения «Понтиак» является летаргическое состояние нашего собственного отдела сбыта. Его сотрудникам совсем недурно жилось, поскольку покупатель сам искал наши молодежные машины. В отделе была куча народа, причем все пожилые люди, которые владели лишь давно устаревшими приемами торговли. Они часто посиживали в своих конторах, курили сигары, вели беседы по телефону и занимались лишь тем, что выделяли машины тем дилерам, у которых их не хватало. Мне было ясно, что при более энергичных усилиях можно увеличить объем продаж. Я счел, что мы к состоянии увеличить сбыт, не прибегая к массовой чистке сбытового персонала, а просто усилив нажим на сотрудников этого аппарата с целью заставить их действовать более энергично.

Первым моим шагом явилось обращение к президенту корпорации Эду Коулу за разрешением увеличить товарные запасы отделения «Понтиак». Когда оно переживало трудности в период до назначения Кнудсена его генеральным управляющим, корпорация удерживала запасы отделения на низком уровне, чтобы ни у компании, ни у дилеров «Понтиака» не было заморожено слишком много средств в нераспроданных машинах. Вот почему товарные запасы «Понтиака» постоянно оставались небольшими по сравнению с любым другим во всей отрасли крупным автомобильным предприятием с массовым сбытом. А мы теряли покупателей из-за нехватки готовых машин. Увеличение объема запасов заставило бы сотрудников отдела сбыта работать усерднее, чтобы распродавать запасы, а дилерам «Понтиака» обеспечило бы более широкий ассортимент новых автомобилей для продажи из их салонов.

Сбытовикам мое предложение было явно не по душе. Они выступили против него. С целью показать им, что я твердо решил увеличить объем продаж отделении вопреки каким бы то ни было протестам, я стал ежедневно в 7.45 утра собирать совещания по сбыту. В совещаниях участвовали генеральный директор по сбыту, руководитель отдела распределения машин и один или два помощника генерального директора. Мы рассматривали самые последние данные с мест о ходе продаж — у каждого дилера, в каждой зоне, в каждом регионе. Мы обсуждали любые проблемы, возникавшие на наших рынках, а затем вырабатывали стратегию для их разрешения.

Этот нажим на сбытовиков принес свои плоды. В 1967 и 1968 гг. продажи отделения «Понтиака» достигли небывалых рекордов. Мы еще более упрочили свои позиции в качестве третьего во всей отрасли отделения по объему продаж и увеличили разрыв между нашим отделением и отделением «Плимут», занимавшим на рынке четвертое место. Дилеры «Понтиака» вдруг оказались в лидерах по количеству проданных машин на ряде крупных рынков и США, включая Чикаго и автомобильную столицу — Детройт. Увеличение нашего сбыта происходило главным образом за счет захвата рынка отделения «Шевроле», и это вызвало смятение среди дилеров «Шевроле». Первый квартал продажи новой модели 1969 года (октябрь — декабрь 1968 г.) принес «Понтиаку» непревзойденный квартальный рекорд продаж в 252 тыс. машин. Мое предсказание в сентябре 1968 г., что сбыт моделей 1969 года превысит 1 млн. автомобилей, уже находило свое подтверждение прежде всего в том, что модель «Гран-При» 1969 года побила все рекорды продаж во всей отрасли. Когда меня в начале 1969 г. перевели из отделения «Понтиак» в «Шевроле», я настаивал на том, чтобы отделение продолжало энергично развертывать кампанию продаж, не снижая набранного нами темпа. Но очень скоро я заметил, что «Понтиак» сокращает намеченные мною производственные планы на десятки тысяч машин. К августу — сентябрю 1969 г. руководство «Понтиака» снизило наши первоначальные планы производства примерно на 100 тыс. единиц. Продажи моделей 1969 года не только не достигли новых рекордов, но даже сократились по сравнению с рекордными продажами в 1968 г. Кое-кто в прессе и в руководстве «Дженерал моторс» стал обвинять меня в ошибочном планировании соотношения производства и сбыта.

Правда, однако, состоит в том, что, если бы сохранился предпринятый мною нажим на сбытовой аппарат «Понтиака», отделение продало бы все до единой машины, которые мы планировали продать, а может быть, даже еще больше. С тех пор отделение «Понтиак» пошло под уклон. Оно передвинулось с третьего места по объему продаж на весьма отдаленное четвертое. И как это ни поразительно, оно предало забвению и облик «Понтиака» и его рынок, созданные в 60-х годах. Некоторые его машины стали больше по размеру, потеряли в скорости и элегантности. Творческий подъем 60-х годов испарился в 70-х, а вместе с ним испарились и новаторское лидерство и электризующий молодежь облик автомобилей с маркой «Понтиак». Трудно поверить, но у отделения «Понтиак» постепенно снова проявились некоторые черты, типичные для захиревшего отделения.