Не я выдвигал вас на пост
генерального управляющего. Мне вас
всучили. Но вы, черт возьми,
станете делать свое дело так, как
я этого хочу, или вам придется убраться вон.

Роджер М. Кайес — Джону Де Лориану

Было субботнее утро 1 февраля 1969 г. Я проводил длительный уик-энд в Палм-Спрингс, штат Калифорния, и играл с друзьями в гольф в загородном клубе «Сандерберд». Настроение у меня было превосходное. Отделение «Понтиак» успешно завершало спой третий подряд год рекордных продаж. Машин модели 1968 года мы продали около 900 тыс. Предсказанные мною продажи модели 1969 года в объеме свыше 1 млн. выведут нас по этому показателю на третье место в истории автомобильной индустрии. Только «Форд» и «Шевроле» продавали в год больше 1 млн. машин. Вслед за ними мы прочно закрепили нашу марку на третьем месте в отрасли.

После нескольких дней игры в гольф и отдыха мне предстояло вернуться в Детройт, чтобы сделать последние уточнения плана выпуска машин модели 1970 года и вплотную заняться подготовкой к весеннему сезону сбыта наших автомобилей.

Вместе со мной в четверке были три моих приятеля, Билл Холт, Джим Форд и Фред Каммер, и я сделал несколько удачных ударов. Вдруг слуга спешно подъехал на мототележке и сказал, что меня вызывают к телефону в домике на одиннадцатой площадке. Я вскочил в тележку, подъехал к домику, взял трубку и услышал голос моего босса, Роджера Кайеса.

— Джон,— сказал он,— вы назначены генеральным управляющим «Шевроле».

— Великолепно,— ответил я,— вернусь, как только закочу раунд.

— Нет,— в голосе Кайеса зазвучал металл.— Вы вернетесь немедленно.

Получив такое приказание, я послал сказать своим партнерам, что не могу закончить раунд, а сам отправился в гостиницу, упаковал свои чемоданы и первым же самолетом вылетел и Детройт.

В 8 часов следующего утра, в воскресенье, я встретился с Кайесом и президентом корпорации Эдом Коулом в доме последнего в Блумфилд-хилс, где они неофициально сообщили мне, что я заменю Пита Эстеса на посту генерального управляющего отделением «Шевроле». Пита выдвигают па должность вице-президента корпорации, руководителя группы отделений, производящих легковые и грузовые автомобили. Мое место в «Понтиаке» займет Ф. Джеймс Макдоналд, который в этом отделении был генеральным директором по производству, пока примерно год тому назад не был переведен на такую же должность в отделение «Шевроле». Все эти сообщения получили официальное подтверждение в понедельник утром в Нью-Йорке, где я встретился с председателем совета директоров Рошем в его нью-йоркском офисе.

Я был польщен и несколько поражен своим назначением на пост руководителя отделения «Шевроле». Мне только что минуло 44 года, и я оказался самым молодым из генеральных управляющих автомобильными отделениями «Дженерал моторс». Я выразил удивление по поводу назначения меня на этот пост. Рош ответил, что оно объясняется отличной работой, проделанной мною в отделении «Понтиак», и что он хочет, чтобы я такую же работу провел и в «Шевроле». Это по-настоящему встревожило меня, поскольку существовало очень мало сходства между отделениями «Понтиак» и «Шевроле».

«Шевроле» — это флагман пяти автомобильных отделений «Дженерал моторс». Оно представляет собою ядро всего автомобильного бизнеса корпорации, на его долю приходится почти половина всего объема продаж «Дженерал моторс» в Северной Америке, а в благоприятном году — до половины всей прибыли. После второй мировой войны марка «Шевроле» занимала в Америке первое место по объему продаж из года в год, за исключением двух лет—1957 и 1959,— когда на короткое время «Форд компани» опережала «Шевроле». За всю свою 68-летнюю историю это отделение продало свыше 100 млн. легковых и грузовых автомобилей. Например, в 1973 г., при годовом объеме продаж свыше 11 млрд. долл., оно находилось впереди всех крупнейших в мире автомобильных компаний, кроме лишь нескольких. Если бы завтра «Шевроле» отделилось от «Дженерал моторс», оно по своим размерам приблизилось бы ко всей «Форд мотор компани» в Америке и намного превзошло бы компании «Крайслер» и «Америкэн моторс», вместе взятые. Оказавшись самостоятельным, оно стало бы одной из крупнейших автомобильных компаний мира.

«Понтиак» и «Шевроле» противоположны, как день и ночь. Отделение «Понтиак» маленькое, располагает лишь одним сборочным заводом. В нем занято немного работников, тогда как в отделении «Шевроле» действуют 11 сборочных заводов и многочисленные заводы по производству деталей и узлов, а число занятых достигает 140 тыс. человек. В силу своих малых размеров, отделение «Понтиак» размещается в одном месте, в городе Понтиак, штат Мичиган, примерно в 35 милях к северу от главного здания «Дженерал моторс». Средний и высший управленческий персонал отделении насчитывает лишь около 130 человек. Это была сплоченная, тесно спаянная команда. Управлять таким отделением было очень просто, поскольку мы могли говорить почти со всеми каждый день или по крайней мере несколько раз в неделю и обсуждать с ними возникающие у них проблемы. Ничто никогда не оказывалось вне поля вашего зрения.

Отделение «Шевроле» было громоздким, его предприятия разбросаны по всей стране. Сотни администраторов высшего ранга находились в разных местах, и это затрудняло связь с ними. Эстес однажды сказал мне: «Шевроле» — это такое огромное чудовище, что, когда вы станете крутить его хвост, в течение многих месяцев на противоположном его конце ничего не происходит. Оно настолько гигантских размеров, что нет никакой возможности по-настоящему управлять им. Все, что вам остается — это пытаться как-то следить за ходом дела».

Такая оценка потрясла меня. Когда я сменил Пита на посту руководителя «Понтиака» в 1965 г., это отделение вполне поддавалось контролю. Я сразу же вошел в курс дела, и оказалось не очень трудно управлять повседневной деятельностью отделения и вместе с тем разрабатывать и внедрять радикальные новинки. Между тем «Шевроле» по размерам во много раз превосходило «Понтиак». Я никого не знал из людей в «Шевроле» и фактически очень мало знал о самом отделении, кроме того лишь, что это был главный внутренний конкурент отделения «Понтиак» и что нам удалось добиться самых больших приростов продаж за счет переманивания к себе клиентов «Шевроле».

Вот почему сразу же после того, как я вошел в офис генерального управляющего «Шевроле» на первом этаже штаб-киартиры «Дженерал моторс», у меня вырвалось восклицание: «Боже милосердный! Ну и влип же я!» Вскоре стало несомненным, что моя первая реакция была целиком оправданна, так как я убедился, что в отделении «Шевроле» совершенно отсутствует какое бы то ни было управление. По существу, то же самое подтвердил и Кайес, когда через несколько дней после нашей встречи в доме Коула он отозвал меня в сторону и сказал: «Отделение «Шевроле» сидит в луже, Джон. Эстес не сумел справиться с ним». Кайес вручил мне целую кучу диаграмм, графиков и статистических выкладок, из коих следовало, что все показатели деятельности «Шевроле» неуклонно снижаются.

Даже несмотря на то, что общий стоимостной объем продаж отделения увеличивался почти с каждым годом, его валовая прибыль резко падала. Норма прибыли на инвестиции, которая служит показателем эффективности использования активов, сократилась с 55,4 % в 1964 г. до 10,3 % в 1969 г. Наметившаяся тенденция со всей очевидностью свидетельствовала, что в 1970 г. отделению «Шевроле» грозили крупные убытки; это, по словам Кайеса, тревожило его самого и все руководство 14-го этажа.

Хотя «Шевроле» участвовало в общем буме продаж легковых автомобилей, которым отличались 60-е годы, отделение хуже использовало этот бум, чем остальные предприятия автомобильной промышленности. Так, с 1962 по 1968 г. доля «Шевроле» на всем рынке отечественных легковых автомобилей сократилась с 31,6 до 24,2 %. В значительной мере эти потери объяснялись переходом покупателей к конкуренту номер один отделения, к «Форд компани», которой за этот период удалось сократить свое отставание от уровня продаж «Шевроле» с 600 тыс. до 200 тыс. машин. Каждый процент снижения доли продаж «Шевроле» на рынке США означал уменьшение примерно на 100 млн. долл. валовой прибыли корпорации.

На новых рынках «Шевроле» терпело поражение от своих конкурентов, особенно от компании «Форд», которая заняла первое место на рынке компактных автомобилей со своим «Фальконом», первое место на рынке машин спортивного типа со своим «Мустангом», первое место на рынке микроавтобусов со своим «Эконолайном» и первое место па рынке со своим автомобилем (типа «универсал») с задней двустворчатой дверью. «Шевроле» на три года отстало от других с вступлением на эти рынки. Более того, по качеству своих машин «Шевроле» уступало «Форду» и другим конкурентам. Это особенно наглядно проявилось на рынке подержанных автомобилей, где машина марки «Шевроле», прослужившая один год, стоила прежде на 250 долл. дороже такого же автомобиля «Форда». К 1969 г. обе машины продавались практически по одинаковой цепе. Это создавало угрозу подрыва сильных позиций «Шевроле» на огромном рынке аренды автомобилей, где от стоимости подержанных машин зависит прибыль или убыток таких крупных прокатных фирм, как «Хертц», «Эйвис» или «Петерсон, Хоуэлл энд Хефэр».

Состав дилеров «Шевроле» самый лучший, самый большой и самый сильный в автомобильном бизнесе. Но когда я попал в отделение, буквально сотни дилеров предлагали к продаже свои салоны, главным образом из-за того, что с падением прибыли и снижением качества продукции «Шевроле» снижались также прибыли дилеров и доверие клиентов к ним. Общая чистая прибыль (до уплаты налогов) всех дилеров отделения резко упала с 308 млн. долл. в 1963 г. до 202 млн. долл. в 1969 г. За тот же период норма прибыли на инвестиции среднего дилера «Шевроле» сократилась почти вдвое — с 27,8 до 14,7 %.

За этими статистическими данными, характеризующими возникшие перед «Шевроле» трудности, крылись гигантские проблемы организационной и управленческой деятельности всех подразделений его административного аппарата. Даже беглый просмотр представленных ими отчетов со всей ясностью обнаружил, что на предприятии совершенно отсутствует дисциплина. Об этом наглядно свидетельствовало положение в ряде важнейших областей хозяйствования.

Контрольных цифр финансовых издержек практически никто не придерживался. Каждый отдел из года в год выходил за рамки своего бюджета. Конструкторский отдел систематически перерасходовал сметы на протяжении 15—20 лет. К примеру, в 1966 г. перерасход составил 13 млн. долл., в 1968 г.— 11 млн. долл. и в 1969 г.— 15 млн. долл. Когда в отделах «Шевроле» возникали трудности, простейшим способом их преодоления являлось выделение дополнительных ассигнований. Как правило, перерасходы выявлялись лишь после завершения разработки проекта: расходы суммировались и сопоставлялись со сметой.

Капиталовложения на расширение и реконструкцию заводов и оборудования выделялись совершенно немотивированно, пак попало. Ежегодно превышение общих затрат на капитальное оборудование над амортизационными отчислениями отделения достигало чуть ли не 300 %. Однако эти инвестиции не приводили к такому повышению производительности и прибыли, какое оправдало бы их.

Пожалуй, самым запутанным аспектом финансовой службы отделения являлась его система управления с помощью ЭВМ. По сравнению с большинством автомобильных предприятий, применение компьютеров на всех этапах деятельности «Шевроле» было технически очень отсталым. Когда в отделении вводилось компьютерное управление, никакой генеральный план не был составлен. Вместо этого компьютеризация отделения осуществлялась фрагментарно по отделам. Автоматизирована была лишь внутренняя канцелярская работа в каждом отделе. Очень мало применялась компьютерная связь между отделами. Централизованное управление в штабе отделения отсутствовало. Поэтому межотдельскую документацию приходилось вести вручную. Например, перевод сбытовых прогнозов и заявок в планы производства осуществлялся именно так.

Такой упрощенный подход в отделении «Шевроле» к эпохе ЭВМ породил два катастрофических результата.

Один из них заключался в совершенно неэффективном использовании заводов, так как не существовало способа координации управления производством с заказами на продукцию. Когда от дилера поступал индивидуальный заказ клиента на новую модифицированную машину, проходило от 10 дней до двух недель, пока выясняли имеющиеся у завода возможности. Затем его рассматривали с целью выяснить, можно ли действительно построить заказанный дилером автомобиль. (Целых 30% всех индивидуальных заказов на новые машины содержали ошибки, вроде, например, таких, когда дилер ошибочно заказывал модель «Нова» с двигателем, не соответствующим данной модели.) Если заказ был составлен правильно, его включали в план производства. Если же нет, его отфутболивали назад дилеру для исправления, потом исправленный заказ снова отсылался в корпорацию, где он опять дожидался рассмотрения 10—15 дней. При повторном обнаружении ошибок весь процесс прокручивался в третий раз, а по необходимости и в четвертый. Вся эта процедура могла тянуться месяца два, а то и больше.

Планы-графики производства спускались администрации сборочного завода в лучшем случае за неделю до установленного срока выпуска автомобиля. Руководители сборочного завода сами составляли заказы на узлы и детали. Как только такой завод получал производственное задание, администрация впопыхах выясняла, имеются ли в достатке запасы узлов, необходимых для изготовления заказанных автомобилей. Если их не оказывалось, давали сигнал «>SOS>» на другие сборочные заводы или на заводы корпорации, изготовляющие узлы и детали. Царила атмосфера лихорадки. Поскольку заводы заказывали необходимые им материалы автономно, штаб отделения никогда не располагал сведениями о наличии на данный момент заводских запасов. Случалось, что и администрация заводов и снабженцы отделения обшаривали всю страну в поисках материалов, чтобы не допустить остановки сборочных конвейеров. Когда же им удавалось обнаружить излишки, скажем, рулевых колес коричневого цвета, располагающий такими излишками завод отнюдь не желал с ними делиться из опасения, что на следующей неделе получит план производства, который потребует монтировать па автомобили именно такие рулевые колеса. Иногда попавший в затруднение завод, чтобы гарантировать непрерывную работу конвейеров, перестраховывался тем, что заказывал такие рулевые колеса сразу нескольким заводам-поставщикам. Если все поставщики удовлетворяли заявку, однажды попавший в трудное положение завод внезапно оказывался по горло заваленным коричневыми рулевыми колесами.

Эта система беспечности приводила к тому, что бедолаге-рабочему на заводе, изготовляющему детали, нередко приходилось стоять у станка 60 часов в неделю, чтобы поспеть покрыть потребности в детали, а другую неделю, при возникновении избытка этой детали, работать неполное рабочее время.

В результате такой неудовлетворительной координации материального снабжения отделение «Шевроле» вынуждало компанию к концу каждого года выпуска модели фиксировать крупные издержки на внутрифирменные перевозки, срочные доставки (главным образом самолетами) грузов и на списание накопившихся запасов устарелых узлов и деталей. К тому же «Шевроле» затрачивало вдвое больше времени, чем «Форд», на поставку клиенту новой машины. Отделение не в состоянии было назвать дилерам точную дату поставки им новых автомобилей по индивидуальным заказам.

Другой катастрофический результат упрощенного подхода финансового аппарата «Шевроле» к компьютерному управлению проявил себя в начале освоения модели 1969 года, когда отделение попыталось ликвидировать некоторые из возникших производственных заторов с помощью новой электронной системы, предназначенной регулировать производство новых автомобилей, распределять производственные задания между конкретными сборочными заводами и затем выставлять счета дилерам. Старая, в основном ручная система осуществления этих операций была ликвидирована уже в начале запуска в производство новой модели в расчете на успешное функционирование повой системы. Однако неисправности в электронной аппаратуре не были полностью устранены и новая система попросту не сработала. Отделение не смогло предъявить дилерам счета на тысячи отгруженных им новых машин. Сначала дилеры были лишены возможности продавать эти автомобили, поскольку не знали цен на них. Некоторые наиболее предприимчивые дилеры нашли способы их сбывать, не получив от отделения соответствующие счета к оплате. Таким образом продажи этих дилеров приносили им 100 % чистой прибыли. Даже спустя два года дилеры, посмеиваясь, невозмутимо говорили мне, что за некоторые машины им так и не выставили счета. Отделение понесло убытки, и мне стало ясно, что именно это послужило самой важной причиной смены руководства «Шевроле» и моего назначения туда.

Положение осложнялось еще и тем, что с началом сокращения доли «Шевроле» на рынках сбыта автомобилей администрация отделения впала в панику и стала пытаться удовлетворить спрос всех и каждого. Сбыт автомобильной индустрии в целом возрастал, сначала с появлением новых сегментов рынка, где, например, сбывались такие компактные машины, как фордовский «Фалькон», машины среднего класса вроде модели «Чевил» отделения «Шевроле», небольших щегольских автомобилей такого класса, как «Мустанг», и таких компактных моделей спортивного типа, как «Гран-При» отделения «Понтиак». Внутри этих новых рынков возникали специфические субрынки. Скоростная машина с обтекаемым кузовом среднего размера и мощным двигателем создала очень емкий субрьпюк. Анализ причин сокращения доли «Шевроле» на рынках сбыта показал, что отделение не предоставляло покупателю достаточно широкий выбор, что и толкнуло администрацию «Шевроле» на беспредельное расширение ассортимента различных изделий. Вскоре машины «Шевроле» насчитывали 15 тыс. различных деталей, а количество различных типов кузовов, двигателей разного размера, применяемых цветов окраски, комбинаций осей и вариантов внутреннего оформления салопов почти невозможно было подсчитать. Можно было построить один миллион автомобилей «Шевроле», не выпуская двух точно одинаковых. Такое же увеличение количества изделий наблюдалось и в производстве грузовых машин. Только с 1963 по 1967 г. количество базовых моделей легковых машин «Шевроле» возросло с 29 до 50, а число базовых моделей грузовиков за этот же период увеличилось с 124 до 292. К 1969 г. «Шевроле» предлагало клиентам 179 разновидностей двигателей для легковых машин и 299 для грузовых. Существовали 142 различных варианта задних мостов для легковых автомобилей и ошеломляющее количество таких вариантов для грузовиков — 440. Аналогичное положение сложилось и с системами подвески, нестандартным оборудованием и цветовой гаммой окраски машин. Насчитывалось 165 тыс. различных спецификаций материалов и оборудования для легковых и грузовых автомобилей. Толщина перечня автодеталей отделения «Шевроле» превышала полтора фута.

В этом заключалась но крайней мере часть проблемы управления материальным снабжением, качества продукции и общей неразберихи в отделении. Его административный состав был обучен управлять производством и сбытом лишь одного вида продукции. Никто не пытался заменить его таким административным персоналом, который сумел бы справиться со столь широко диверсифицированным предприятием. Одна только работа по учету такого громадного разнообразия деталей поглощала миллионы долларов, которые с большей пользой можно было бы направить на другие цели.

Административный персонал «Шевроле» гордился своим предприятием и старательно трудился, но был задавлен почти немыслимой системой хозяйствования. Его не контролировали и им не руководили. По мере увеличения объема продаж отделения его административный аппарат разросся сверх всякой меры и оказался совершенно разобщенным. Система управления сохранила в 1969 г. практически ту же организационную структуру, какая существовала непосредственно после окончания второй мировой войны. Она была совершенно неэффективной. Система, управлявшая отделением «Шевроле», когда оно располагало одной производственной линией по выпуску легковых автомобилей и одной — по выпуску грузовиков, не в состоянии была управлять отделением, способным выпускать в год два миллиона или даже больше самых разнообразных легковых и грузовых машин.

Реакция отделения на возрастающее разнообразие продукции и автомобильных рынков сводилась просто к тому, чтобы старую структуру управления дополнять все новыми подразделениями. По мере того как организационная структура управления становилась все более громоздкой, прежде сильный состав сотрудников административного аппарата «Шевроле» потерял внутреннюю связь. Неспособные осуществлять такую связь с помощью компьютерной системы, они в то же время не поддерживали и личные связи. Не думаю, чтобы каждый руководитель отдела сознательно принимал решение не поддерживать контакта с руководителями других отделов. Я просто полагаю, что предприятие настолько разрослось и оказалось территориально столь разбросанным, что уже не было реальной возможности систематически обеспечивать каждое подразделение информацией о ходе работ и достижениях в других подразделениях.

Эта разобщенность достигла своего зенита в 1968 г., когда отдел сбыта решил разрекламировать автомобиль «Нова» с четырехцилиндровым двигателем. Была развернута широкая рекламная кампания. Рекламные объявления в средствах массовой информации дополняла дилерская реклама с традиционными яркими флагами и щитами и невообразимой рекламной шумихой. В то самое время, когда отдел сбыта развернул эту кампанию, производственники завершали программу сокращения выпуска четырехцилиндрового двигателя, поскольку объем продаж его уменьшился до такой степени, что спрос на этот двигатель практически уже не существовал. Большую часть комплектующих деталей двигателя производственники либо вовсе изъяли с, заводов, либо использовали в изготовлении двигателей другого типа. Никто в администрации отделения не дал себе труда выяснить у производственников, существует ли реальная возможность обеспечить производство рекламируемых машин «Нова» с четырехцилиндровым двигателем. Фактически это было уже невозможно.

Рекламная кампания пошла своим чередом, и внезапно производственники оказались заваленными таким количеством заказов на четырехцилиндровые двигатели, которое в шесть раз превышало имевшиеся производственные возможности. Результаты были катастрофическими. Все были взбешены: производственники тем, что не могли выполнить заказы дилеров; дилеры тем, что не имели в своих салонах автомобили, которые требовали покупатели; в свою очередь и покупателей разозлило то, что они не могли приобрести те машины, которые, как их убедила реклама «Шевроле», им были нужны.

В первый день моего появления в «Шевроле», 15 февраля 1969 г., на меня свалилось отделение, находившееся и состоянии разброда, обремененное громоздким административным аппаратом и практически неуправляемое. Управленческий персонал был не только подавлен упадком хозяйственной деятельности, но весьма скептически отнесся и ко мне — молодому, самонадеянному выскочке.

В разговоре со мной сотрудники соблюдали осторожную сдержанность. Эта густая паутина проблем потрясла меня, сбила с толку. И мне неоткуда было ждать помощи. Хотя Кайес часто выдвигал предложения о том, как восстановить порядок в «Шевроле», из бесед с ним и другими высшими управляющими становилось очевидным, что никто не знал подлинных источников невзгод отделения. Но все были встревожены, так как отделение вот-вот могло стать убыточным. В самом отделении мне представили четыре подготовленных финансовым аппаратом подробнейших доклада, но и они, как оказалось, мало чем могли мне помочь, поскольку в них просто фиксировались лишь последствия возникших у «Шевроле» трудностей — снижение фондоотдачи, сокращение доли на рынке и т. д. Доклады не содержали анализа причин неудач «Шевроле». Я пришел к одному важному заключению, а именно, что все предпринимавшиеся в прошлом меры оказались неэффективными, а поэтому они, вероятно, были ошибочными. Следовательно, я не должен был их повторять. И я решил испробовать что-нибудь новое.

Самая неотложная проблема, с которой я столкнулся, заключалась в том, чтобы высвободить себе достаточное время на обдумывание стоявших перед отделением проблем. В первую педелю пребывания и «Шевроле» я не мог вырвать и пяти минут для этого. В мой кабинет тянулась бесконечная череда администраторов и служащих для обсуждения со мною всякого рода вопросов. В большинство случаев это были незначительные мелочные проблемы. От меня добивались, чтобы именно я принимал решение по каждому пустяковому вопросу. Очень скоро я понял, что эта практика утвердилась при моем предшественнике, Пите Эстесе, который, пользуясь своей потрясающей памятью, мог уследить почти за каждой мелочью в жизни предприятия.

По существу, он и хотел иметь дело буквально со всеми аспектами деятельности предприятия. Но я не мог себе этого позволить. Я должен был действовать в пределах моих возможностей, сосредоточиться на самых главных направлениях работы отделения, а не погружаться с головой во всякие детали. Поэтому я к концу первой недели своего пребывания в «Шевроле» начал говорить сотрудникам, что не желаю иметь дело с мелочными вопросами, что в любом случае именно они являются специали>стами в соответствующих областях и что им самим надлежит принимать решения.

Что касается крупных проблем, то я довел до всеобщего сведения, что никто не должен являться ко мне для их обсуждения, досконально не изучив их предварительно и не подготовив конкретные предложения о способе их решения. «Будем обсуждать не сами проблемы, а меры по их разрешению». Это правило потрясло некоторых сотрудников, привыкших к тому, что генеральный управляющий готов их выслушивать по нескольку раз в день. Но вместе с тем оно постепенно начало поднимать настроение администраторов, так как возрождало у людей веру в себя и давало им право принимать решения, право, которого они прежде были лишены. Вскоре вопросы, выносившиеся на обсуждение в мой кабинет, сопровождались предложениями о том, как их решать. В результате я получил возможность распознавать настоящих администраторов и талантливых людей по их способности анализировать проблемы и находить их решение.

В своих попытках справиться с чудовищным «Шевроле» я пришел к заключению, что лучшим способом достигнуть этого явится личное изучение деятельности отделения. Поэтому я поставил себе задачу провести в течение трех месяцев исследование с целью выявить степень серьезности болезни «Шевроле». Сначала я организовал совещания с руководителями и сотрудниками функциональных отделов — финансов, готовой продукции, производства узлов и деталей, сбыта и маркетинга. Мне нужна была их личная оценка возникших пород ними проблем. Я надеялся, что, обращаясь к ним за советом, я продемонстрирую им свою действительную заинтересованность в установлении источников трудностей «Шевроле» и тем самым преодолею естественное чувство враждебности ко мне как аутсайдеру, явившемуся поучать людей, как им вести дела своего предприятия.

Совещания с персоналом штаб-квартиры отделения я по возможности старался проводить не в своем кабинете, а непосредственно в служебных помещениях сотрудников соответствующих отделов. Это создавало обстановку большей раскованности. Кабинету босса присуща атмосфера напряженности, строгой официальности.

Когда же совещания происходили на разбросанных по всей стране заводах «Шевроле», я старался придавать своим визитам будничный, деловой характер. Слишком часто в «Дженерал моторс» посещения менеджерами заводов превращались в торжественные церемонии, похожие на празднование 4-го июля — Дня независимости, сопровождались большой помпой и пышностью, причем оборудование цехов начищали до блеска, а директора заводов и их персонал расточали улыбки и рукопожатия. Чтобы свести эту церемонию к минимуму, я обычно извещал руководство завода о своем приезде лишь за несколько дней. Если администрация завода не склонна была обсуждать дело, я задавал прямые вопросы: «Почему не укладываетесь в сметные нормы несколько лет подряд? В чем причина?» Зачастую директор занимал сначала оборонительную позицию. Его спина выпрямлялась, на лице появлялось сердитое выражение, но затем он переходил в наступление; «Как же, черт побери, могу я придерживаться сметы? Возьмите мои производственные планы, их мне меняют каждые три дня, и я уже не помню, когда это началось. В старые времена, когда этот завод приносил кучу денег, мы выпускали лишь один двигатель. А теперь мы изготовляем все эти чертовы многочисленные их разновидности, и совершенно невозможно планировать производство».

Иногда директор другого завода сердито жаловался: «Послушайте, в отделении «Шевроле» имеется 40 разновидностей маслоприемников, которые нам приходится устанавливать на эти машины. Такое количество просто невозможно планировать. Когда же наконец этот набор сократят до разумных пределов?»

И вскоре мои собеседники начинали говорить о проблемах, с которыми они сталкиваются, то есть как раз о том, что меня собственно и интересовало. Им становилось ясно, что именно я жду от них.

Сами эти проблемы терялись в суматошной атмосфере, характеризовавшей отношения между низшими и высшими администраторами, либо на них не обращали внимания из-за того, что люди были слишком перегружены, стараясь выполнить все многочисленные требования, предъявляемые к производству. По-видимому, ни у кого не было времени рассматривать предложения о том, как упорядочить деятельность предприятия. У одного директора завода накопилось с полдюжины конкретных предложений о повышении эффективности руководимого им производства, но эти предложения никто не рассматривал. «Я никого не мог заставить выслушать меня»,— жаловался он.

Когда мои дотошные попытки глубже изучить состояние дел в отделении вызывали у руководителей отделов и их сотрудников необоснованные опасения, я ухитрялся находить повод для встречи с этими людьми. Если таким оказывался инженер по компьютерным системам, я раскапывал где-нибудь статью о новой модели ЭВМ, выпускаемой корпорацией «Интернэшнл бизнес машинз», и затевал с ним разговор об этой модели. Очень скоро беседа сворачивала с темы о новой модели ЭВМ и переключалась на анализ проблем, связанных с функционированием компьютерных систем в «Шевроле».

Беседовал я также с недовольными, разозленными служащими, с теми из них, кто уже покинул отделение, и с теми, кто еще оставался на службе, но не скрывал своего дурного настроения. Это были люди подавленные. Мне хотелось узнать их мнение о проблемах отделения. От недовольного служащего часто можно узнать больше, чем от всем довольного.

Почти во всех обследованных мною сферах деятельности отделения меня поражало, насколько сильно менялись мои первые впечатления после бесед с людьми, непосредственно занятыми делом. По конкретным результатам их работы у меня складывалось впечатление, будто большинство служащих отделения должны быть тупицами. Однако после бесед с ними выяснилось, что в основной своей массе служащие «Шевроле», особенно его средние и высшие менеджеры, люди компетентные, работавшие усерднее и дольше, чем большинство такого же ранга сотрудников во всей корпорации. Тем не менее они оказывались не в состоянии успешно справляться со своими обязанностями. Они были совершенно задавлены громоздкой структурой и неуклюжими методами управления. Они словно пытались стричь траву обычными ножницами, вместо того чтобы пользоваться газонокосилкой. Из-за этого система была лишена внутренней способности вырабатывать четкие программы улучшения деятельности отделения. Когда обнаруживались трудности, их разрешали по принципу: наложить еще одну заплатку на старую камеру шины вместо того, чтобы поставить новую камеру, а старую выбросить. Никто в «Шевроле» не был в состоянии сделать осмысленный шаг в полезном направлении.

Наряду с встречами со служащими отделения я беседовал также и с дилерами «Шевроле» непосредственно на местах. Одной из первых таких встреч явилось совещание с советом дилеров «Шевроле». Здесь я столкнулся с открытой враждебностью. Все члены этого совета были так взбешены, что по-деловому ли о чем договориться с ними было нельзя. Они обрушились на меня с криками:

— Автомобили, которые вы нам присылаете, отвратительны!

— Наша реклама, мягко говоря, выглядит жалко!

— Почему дилеры «Форда» получают машины лучшего качества, чем мы?

— Мы никому в корпорации уже не доверяем!

Мне было очень трудно обеспечить хоть какой-то порядок на этом совещании, так как буквально все пытались одновременно выплеснуть на меня накопившееся у них раздражение.

После этого я решил отправиться непосредственно на торговые точки и встретиться с небольшими группами дилеров, чтобы добраться до самой сути возникающих у них трудностей. Я наметил по две или три встречи в неделю с десятью-двенадцатью основными дилерами на крупнейших рынках страны. Как и в поездках по заводам, я хотел избежать традиционных в «Дженерал моторс» церемоний встреч с дилерами. Обычно менеджеры корпорации собирали 500 дилеров и перво-наперво устраивали основательную выпивку. Затем па трибуну поднимался генеральный управляющий отделения и произносил что-либо вроде следующего: «Мы намерены броситься в атаку, всем и каждому продать «Шевроле», оснащенный оригинальным оборудованием, и для всех нас добыть миллионы долларов». После такой речи следовала, по-видимому, хорошо организованная овация, и на сем все заканчивалось.

Я поэтому ограничился небольшими встречами за ленчем с главными дилерами. Сам ленч был прост, скромен и быстро завершался, чтобы можно было перейти к деловому обсуждению проблем, стоящих перед дилерами. Мы собирали лишь крупнейших дилеров, поскольку около 80 % продаж «Шевроле» осуществляют 20 % дилеров, и я рассчитывал, что если удастся разрешить трудности основных дилеров, то можно будет обеспечить интересы также и мелких.

Как и на совещаниях в Детройте, от дилеров тоже трудно было добиться откровенности. Начать с того, что они мне не доверяли, потому что, как можно было догадаться, когда я возглавлял отделение «Понтиак», я был врагом дилеров «Шевроле». Нам тогда удавалось отщипывать куски от рынка «Шевроле» и обеспечивать своим дилерам всевозрастающую прибыль. Журнал «Бизнес уик» однажды в заметке процитировал одного из детройтских дилеров «Шевроле», который заявил, что в этом городе наиболее высокую прибыль получают два дилера «Понтиака» и что он считает своим главным конкурентом не «Форд компани», а отделение «Понтиак». Чтобы вызвать этих дилеров на серьезный разговор, я приготовил ряд простых, но совершенно прямых вопросов, вроде следующего; «Почему «Форд» продает больше машин «Гэлакси-500», чем вы продаете автомобилей «Импала»?» Если мне удавалось заставить хотя бы одного дилера откровенно высказаться, все собрание вслед за ним сразу же включалось в нужный мне разговор.

Все эти встречи выявили несколько главных проблем. Здесь, как и на совещании с советом дилеров, обнаружилось резкое недовольство нашим отставанием от «Форда» в> >обновлении продукции, относительно низким качеством машин «Шевроле» (плохая подгонка дверей, несоответствие между расположением капота двигателя и крыльев), выявился также полный разлад в отношениях администрации с дилерами. Отделение систематически нарушало свои обещания дилерам. Мы не только не могли ставить их в известность о сроках поставок заказанных ими автомобилей, но никогда и не пытались, несмотря на обещания, ввести твердый порядок исполнения их заказов. Дилеры не верили детройтской администрации. Более того, они все еще с издевкой вспоминали двухлетней давности статью в «Отомоутив ньюз» (Отраслевой журнал автопромышленности США.— Прим. ред), в которой Эстес и генеральный директор по сбыту Ли Мэйс как обухом по голове ударили дилеров, обозвав их «жирными котами» и взвалив вину за сокращение продаж отделения на отсутствие у дилеров нужной гибкости. По иронии судьбы, именно тот год ознаменовался самым низким за десятилетие объемом валовой прибыли дилеров «Шевроле» — 187 млн. долл.

Я обещал им принять действенные меры и делал подробные заметки на каждой встрече, чтобы составить себе точный перечень всех жалоб дилеров. Для меня уже стало очевидно, что способность «Шевроле» избежать гораздо более серьезного ухудшения своего положения на рынке в 60-х годах находилась в прямой зависимости от прочных позиций, таланта и настойчивости ее дилерского персонала.

Наконец, я беседовал о проблемах отделения с людьми за пределами «Шевроле» и корпорации, в том числе и с конкурентами. Говорил я с Бобом Андерсоном, бывшим менеджером компании «Крайслер», а теперь председателем совета директоров «Рокуэл интернэшнл», с Доном Фрейем, бывшим генеральным управляющим отделения в «Форд компани», а теперь президентом «Бэлл эпд Хоуэл». Говорил я с людьми из других автомобильных фирм, людьми, с которыми у меня была давняя дружба, сложившаяся в связи с моим членством в Обществе автомобильных конструкторов. Беседовал я также со специалистами из рекламных компаний в Нью-Йорке и с дилерами наших конкурентов в разных концах страны. Все они откровенно делились со мною мнениями о проблемах «Шевроле», причем такими объективными, какими могут быть только мнения людей, не работающих в «Дженерал моторс». Своим начальникам я не сообщал о том, что советовался о проблемах отделения с менеджерами других фирм, поскольку сама идея обсуждения этих проблем за пределами корпорации претила им. В «Дженерал моторс» царило представление, будто именно здесь применяются самые совершенные методы управления и сосредоточены лучшие административные таланты. Людям, мол, следует обращаться к ним за советами или использовать нашу систему управления, чтобы повышать эффективность своих предприятий, что же касается нас, то мы уж наверняка собственными силами справимся с нашими проблемами.

За несколько месяцев я посетил, быть может, 60 % всех заводов «Шевроле» и около половины наших основных дилеров, беседовал с сотнями менеджеров и служащих отделения и конкурирующих фирм. Я начал осознавать, что трудности «Шевроле» кроются в самом отделении. Не было ни одной области деятельности предприятия, которая не требовала бы коренной перестройки. Про себя я подумал, что хотя еще и не взял в твердые руки это чудовище, но уже начинаю различать его общие контуры. Это уже был шаг вперед.

Предварительный анализ трудностей отделения показывал, что мне следовало улучшить качество его продукции и всю систему сбыта, осуществить обширную программу мер по модернизации и рационализации структуры и методов управления, ввести в отделении строгий и тщательный контроль за деятельностью всех его подразделений. Разобравшись в проблемах, с которыми сталкивалось отделение, я начал разрабатывать организационную стратегию их решения. Не учел я только сразу же всплывшей гораздо более серьезной проблемы, связанной с моими боссами. До этого момента я делал то, чего никогда прежде никто не делал, а именно стремился получить собственное представление об отделении «Шевроле». Вместо того чтобы по десять часов в день сидеть в своем детройтском кабинете и выслушивать мелкие проблемы всех и вся, я постоянно находился в пути, встречаясь с менеджерами на местах и получая из первых рук представление о волнующих их проблемах. Вместо того, чтобы целыми днями корпеть над кипами бумаг, читать старые доклады о трудностях отделения и требовать все новые доклады, я требовал от сотрудников аппарата управления давать мне точный ответ на вопрос, почему они не справляются с порученным им делом. Между тем именно потому, что я действовал не так, как действовали до меня, именно потому, что большую часть своего времени я проводил в поездках, стало накапливаться возмущение в отдельных группах администрации отделения и на 14-м этаже.

Прежде всего Пит Эстес, который теперь оказался моим непосредственным боссом, то и дело выступал с оправданиями на заседаниях административного комитета корпорации, когда я излагал сущность проблем, стоящих перед «Шевроле». Это и понятно. Ведь в какой-то мере и у него было рыльце в пушку. Мне было его жаль, так как никто не положил так много труда на то, чтобы вывести «Шевроле» из трудностей. Он отдал ему свои лучшие силы. Но тем не менее отделение все глубже погружалось и пучину трудностей. Как я подозреваю, частично его личная проблема в «Шевроле» заключалась в том, что он был таким ревностным игроком команды, слишком усердно прислушивался к мнению своих начальников относительно способов преодоления трудностей отделения. В результате он не смог разобраться в самой сути дела. Однако его оправдательная позиция на заседаниях комитета ставила меня в почти немыслимое положение, особенно когда он возражал против некоторых моих программ, которые мне приходилось представлять ему на утверждение.

>Ситуация сложилась крайне щекотливая, и, как мне кажется, высшее руководство корпорации это поняло, поскольку не прошло и года, как Питу поручили возглавить зарубежные операции «Дженерал моторс», а его пост вице-президента, курирующего отделения легковых и грузовых автомобилей, занял Том Мэрфи.

Вдобавок к тому, что Эстес проявлял естественную склонность отвергать, а быть может, и с презрением игнорировать мои планы воскрешения «Шевроле», в свою очередь, как я подозреваю, и финансовый аппарат отделения, которому я уделял большое внимание и который поддерживал тесные связи с 14-м этажом, доносил высшему руководству, будто я затевал многочисленные увеселительные поездки на разбросанные по всей стране предприятия «Шевроле». Эти наветы достигли своей кульминации, когда последовал телефонный звонок из кабинета Кайеса. Мне было сказано, что он хочет меня видеть.

В качестве исполнительного вице-президента, ответственного за производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и за сборочные работы, Кайес держал под своим контролем все автомобильные операции «Дженерал моторс» в Северной Америке.

Войдя в его кабинет, я понял, что он сильно раздражен. Начал он с обвинения в том, что я не выполняю своих обязанностей, так как, мол, не следую его указаниям и не делаю то, что до меня делал Эстес. (Впоследствии я узнал, что Эстес как раз и выполнял многочисленные указания Кайеса.) Он добавил, что я очень мало нахожусь в своем кабинете.

На это я ему ответил: «Я просто стараюсь овладеть положением. Продолжая делать даже больше того, что уже делалось ранее, я не смогу спасти «Шевроле». Все, что не срабатывало прежде, не будет срабатывать и теперь».

Было очевидно, что он не настроен меня выслушивать, как бы ни были убедительны мои доводы. Едва я успел произнести несколько фраз, как он оборвал меня и прорычал: «Не я выдвигал вас на пост генерального управляющего. Мне вас всучили. Но вы, черт возьми, станете делать свое дело так, как я этого хочу, или вам придется убраться вон».

Сидя перед ним у его стола из красного дерева, я остолбенел. Ничего ему не ответив, я спустился в свой кабинет и заново обдумал происшедшее. Затем я пришел к следующему заключению: «Если мне вообще суждено, чтобы меня выставили из «Дженерал моторс», мне все равно дадут под зад, буду ли я делать то, что считаю правильным, или же буду сидеть здесь, ничего не делать и позволю отделению вылететь в трубу».

Преодолев шок от обвинений Кайеса, я потратил почти такое же время на то, чтобы целиком и полностью их отвергнуть, какое он затратил на предъявление их мне. Я составил план возрождения «Шевроле», но в то же время опасался, что в любой момент меня могут выгнать.