Неудивительно, что вскоре после предъявленного мне Кайесом ультиматума — «делай по-моему или пошел вон» — по всей корпорации распространились слухи о том, будто мне предстоит поменяться местами с Ли Н. Мэйсом, генеральным управляющим отделения «Бьюик». Еще несколько месяцев тому назад он был у меня генеральным директором по сбыту в «Шевроле». Такое перемещение означало бы для меня понижение в должности, поскольку отделение «Бьюик» было впятеро меньше «Шевроле». Оно было даже меньше «Понтиака». С Кайесом я не заговаривал об этих слухах. И он ни разу при мне по упоминал о них. Но из его отношения ко мне можно было заключить, что Кайес попытается добиться моего отстранения от руководства отделением «Шевроле». И если он действительно предпринял такую попытку, то я подозреваю, что высшие руководители корпорации отвергли ее, поскольку сочли целесообразным предоставить мне возможность осуществить мой план решения проблем «Шевроле».

Однако слухи продолжали ползти по корпорации, и это вносило смятение и тревогу в ряды служащих «Шевроле», которым я старался внушить чувство уверенности и из которых пытался вылепить сплоченный управленческий организм. Мы все же приступили к преодолению трудностей отделения. Было совершенно очевидно, что организацию управления «Шевроле» необходимо модернизировать, чтобы оно лучше могло справиться с задачей усовершенствования производства и увеличения продаж легковых и грузовых автомобилей в 70-х годах. Было столь же очевидно, что модернизированная структура управления окажется неэффективной без новейшей и рациональной системы контроля за деятельностью всех операций предприятия. Но осуществить это будет нелегко.

На первом месте стояла проблема управленческого персонала отделения «Шевроле». Персонал был преисполнен непомерной гордыни, к тому же по возрастному составу он был весьма пожилой: средний возраст менеджеров соответствовал параметрам 50-х годов, а это порождало у них естественное желание сохранить сложившееся статус-кво, что свойственно немолодым людям. Многие из них не обладали необходимыми знаниями для умелого применения компьютерных систем управления операциями, им трудно было перестроиться с уже привычных методов хозяйствования на новые, включающие компьютерные скорости. В этом свете легко понять, почему применение компьютерной техники в «Шевроле» не получило надлежащего развития.

Кроме того, в руководстве корпорации и в управленческом персонале «Шевроле» очень многие были настроены против каких бы то ни было изменений в самих основах организационной системы управления отделением. Издавна свойственная «Дженерал моторс» ошибка заключается в том, что, поскольку корпорация продает больше легковых машин и грузовиков, получает больший объем прибыли, чем любая другая фирма в мире, ее методы управления предприятием являются единственно правильными. В «Шевроле» такое ошибочное представление воплощалось в теории о том, что, коль скоро «Шевроле» — это марка номер один в американской автомобильной индустрии, неразумно подвергать сомнению уже подтвержденную жизнью формулу успеха отделения.

Эта болезнь свойственна ряду предприятий. Она распространена также в профессиональном спорте, где руководство команды, состоящей из уже великовозрастных игроков, но все еще выигрывающей, зачастую не стремится вводить в ее состав способную молодежь. Само собой разумеется, что в результате наступает момент, когда победное шествие такой команды приостанавливается, так как ее игроки уже слишком стары, чтобы успешно состязаться с молодыми командами. Ее руководству приходится потратить несколько лет на обновление состава команды и подготовку более молодых игроков на смену старым. «Шевроле» во многих отношениях оказалось именно в таком положении. Оно все еще занимало первое место в отрасли и на этом основании считалось победителем.

Однако его падение с вершины уже началось. Процесс его возрождения окажется медленным, трудным, а быть может, и невозможным, если не принять безотлагательные меры.

Главную ставку следовало сделать на коренные изменения. Перестройка структуры руководства отделением и создание новой, всеохватывающей системы контроля должны были обеспечить нас организационной формой и действенными инструментами, необходимыми для надлежащего управления предприятием. Однако одновременно следовало также быстро повернуть вспять наметившуюся тенденцию к снижению прибылей и сокращению на рынке доли «Шевроле» путем увеличения объема продаж, повышения качественных характеристик наших легковых и грузовых машин, роста эффективности системы сбыта нашей продукции и разработки новаторских программ снижения себестоимости и создания новых источников дохода. Чтобы сохранить рентабельность «Шевроле» в 70-х годах, нужно было действовать быстро и комплексно. Мы не могли позволить себе роскошь осуществлять новые программы поочередно, сначала ввести одну и проследить, насколько она эффективна, а затем только переходить к следующей и т. д. Мы вынуждены были решать все проблемы одновременно и при этом твердо верить, что поступаем правильно.

Перед всеми восемью крупными управлениями отделения и их многочисленными отделами стояли острые организационные проблемы, одни весьма сложные, другие относительно простые.

Одной из самых крупных и вместе с тем самых простых была проблема управления производственными предприятиями. Оно было слишком многоярусным. Между директором завода и мною существовало не меньше пяти административных ступеней. Директор завода подчинялся управляющему группой заводов в данном городе, этот управляющий подчинился соответствующему региональному администратору, который подчинялся управляющему всеми заводами, который в свою очередь подчинялся генеральному директору по производству, а тот подчинялся управляющему всеми производственными операциями, который, наконец, подчинялся уже мне — генеральному управляющему отделением. В результате директор завода по изготовлению коробок передач и осей, расположенного на восточной окраине Детройта, то есть лишь в нескольких милях от моего офиса, в этой громоздкой системе административной подчиненности оказывался от меня на расстоянии чуть ли не нескольких световых лет. На пути принятия какого-либо решения по заводу между его директором и мною существовало пять инстанций.

Руководил перестройкой организационной структуры управления производством Джим Маклернон, один из самых способных администраторов, каких я только знал. Теперь он президент «Фольксваген оф Америка». Я привел его из штаба «Дженерал моторс», где он возглавлял отдел опытного производства. С приходом Маклернона мы перевели нескольких администраторов управления производственными предприятиями на другие должности либо в самом управлении, либо в другие подразделения корпорации, разумеется, по согласованию с 14-м этажом. Открывшиеся в результате этих передвижек некоторые вакансии были заполнены известными мне талантливыми работниками ироде Боба Макки, ставшего в отделении директором «по надежности» (по контролю за качеством), другие же вычеркнуты из штатного расписания.

В управлении производственными предприятиями, как и во многих других подразделениях «Шевроле», проводимой нами реорганизации способствовал уход на пенсию ряда администраторов, достигших действовавшего в то время предельного возраста службы — 65 лет. Именно это позволило нам целиком ликвидировать одну управленческую ступень—должность управляющего городской группы заводов. Вакансии на эту должность, освободившиеся в связи с уходом управляющих на пенсию, не заполнялись, а в нескольких таких точках, где администраторы еще не достигли пенсионного возраста, мы закрыли их лишь после того, как выдвинули занимавших там эту должность на смену ушедшим на пенсию региональным управляющим заводами.

В течение двух лет мы ликвидировали в управлении производственными операциями три административных ступени — управляющих городскими группами заводов, управляющих всеми предприятиями и управляющего всеми производственными операциями отделения. Это сократило цепочку связи и — в сочетании с моим стремлением спустить процесс принятия решений до возможно более низкого уровня — возложило на каждую ступень управления четко и ясно определенную для нее долю ответственности.

В гигантском управлении по сбыту, как показалось вначале, никакой организационной проблемы не существовало. Сбытовые операции были поделены между 47 зональными конторами, поддерживавшими повседневный контакт с дилерами, общая численность которых у «Шевроле» превышала 6 тысяч. Соответствующие группы зональных администраторов по сбыту подчинялись одному из девяти региональных администраторов, которые подчинялись помощникам генерального директора по сбыту, а последние, естественно,— генеральному директору. Казалось, что эта система эффективно обеспечивает тесную и непосредственную связь с громадной массой дилеров. Однако скорость продвижения информации между зональными конторами и штабом отделения была почти черепашьей. Сведения о положении на местах достигали Детройта с большим запозданием, а наши указания столь же медленно двигались в обратном направлении — в зональные конторы и непосредственно к дилерам. Все это порождало многочисленные последствия, как правило отрицательные. Если, скажем, в северо-западных районах США резко повышался спрос на компактные автомобили, мы зачастую лишь с запозданием могли получить подробную и точную информацию об этом внезапном буме.

Самым чудовищным оказался аппарат наших девяти региональных сбытовых контор. Каждая из них с годами разрослась до того, что численность ее персонала сравнялась с численностью сотрудников центрального сбытового аппарата в Детройте. Региональные конторы превратились в мини-империи. В отличие от остальных автомобильных отделений «Дженерал моторс», где региональные конторы служили проводником информации в двух направлениях — с мест в центр и из центра на места,— конторы «Шевроле» сами создавали информацию. Они накапливали, сопоставляли и интерпретировали информацию из Детройта для сотрудников на местах и, наоборот, информацию с мест для Детройта. Естественно, что при этом возникло отставание нашей реакции на события, происходящие на местах. Такая практика, разумеется, привела к образованию у региональных администраторов громадного аппарата. Они располагали собственными директорами по маркетингу, снабжению, техническому обслуживанию, а также большим штатом помощников и конторских служащих.

Изучая эту проблему, я натолкнулся на доклад, подготовленный для Эда Коула его аппаратом, когда он руководил отделением «Шевроле» в 1956—1961 гг. Доклад содержал рекомендации относительно резкого сокращения персонала и полномочий региональных сбытовых контор с целью сделать сбытовые операции более экономичными и эффективными. Следовательно, эта проблема не была для «Шевроле» новой. Она, очевидно, возникла в тот период, когда отделение управлялось почти независимо от центрального руководства корпорации. А по мере разрастания предприятия усугублялась и проблема.

Я пришел к заключению, что если доклад Коула сочли несвоевременным в 50-х годах, то уж в 1969 г. его рекомендации окажутся как раз кстати. И мы приступили к сокращению аппарата региональных сбытовых контор. Наши меры встретили большое сопротивление со стороны регионов. Это можно было понять. Никому не нравится наступление на его позиции внутри организации даже при условии, что будет доказано благотворное воздействие этой меры на состояние предприятия. В сбытовом аппарате существовало, кроме того, тайное подозрение, что я осуществляю революционные перемены и сплошную чистку административного персонала. Такое подозрение не имело ничего общего с действительностью, но убедить людей в обратном я был не в силах.

Сбытовой персонал «Шевроле» представлял собой организацию тщеславную и горделивую. С самого своего основания она сочла себя автономным предприятием внутри предприятия, «государством в государстве». При прежних управляющих сбытовому персоналу был предоставлен карт-бланш на ведение сбытовых и маркетинговых операций отделения, а генеральный управляющий почти или вовсе не вмешивался в его деятельность. Как бы это ни выглядело невероятным, но дело обстояло именно так. Не прошло и месяца после моего прихода на пост главы отделения, как я уже вступил в конфликт с надменной и властной позицией сбытовиков. Столкновение началось, когда я проявил живой интерес к сбытовым и маркетинговым программам отделения, поскольку во время моего руководства отделением «Понтиак» я обратил внимание на то, что реклама и маркетинг «Шевроле» наихудшие в отрасли. Зная это, я вскоре после прихода в «Шевроле» попросил генерального директора по сбыту Ли Мэйса показать мне программу рекламной кампании и план маркетинга для модели 1970 года. «В любой момент»,— ответил он. Но за этим ничего не последовало.

Наконец, в середине марта, после нескольких безрезультатных попыток получить программу, я позвонил Мэйсу и сказал: «Мне нужно срочно ознакомиться с программой. Давайте назначим время».

«Я тотчас же явлюсь к вам»,—ответил он.

Кабинет Мэйса находился па втором этаже почти надо мной, и примерно через минуту он уже сидел у моего стола и распространялся на тему о том, как он рад, что я оказался в отделении «Шевроле», и как он отлично понимает, что мы с ним хорошо сработаемся. Но всю речь он заключил внезапным ударом: рекламная деятельность и маркетинг отделения «Шевроле» — это, мол, не мое дело. Его заявление было лишено всякой доказательности, оно просто констатировало само собою разумеющийся факт. Мэйс — усердный администратор, но все же джентльмен. Тем не менее он заявил: «Рош поручил мне эту работу и сказал, что абсолютно никто в нее вмешиваться не будет». Я был изумлен. Это было равносильно тому, если бы на требование генерала, командующего войском, показать ему план сражения подчиненный офицер ответил бы: «Это не ваше дело, но, коль пожелаете, можете принять участие в сражении». Я попросил Мэйса повторить только что им сказанное, и он слово в слово все повторил.

«Ну, если Рош вам так сказал,— ответил я,— тогда нам придется разговаривать с ним, чтобы навести в этом деле порядок». Не было возможности надлежащим образом руководить отделением «Шевроле», не обладая полным контролем над всеми участками его деятельности, особенно над такими решающими, как сбыт и маркетинг.

Мэйс ушел, и я позвонил Кайесу, изложив ему содержание состоявшейся в моем кабинете беседы. «Я хочу,— сказал я,— чтобы мы с вами вместе встретились с Рошем».

«Давайте я сам все это улажу,— ответил Кайес.— Я вам перезвоню».

Однако больше по этому вопросу он со мною ни разу не заговорил. Но две недели спустя, в начале апреля, 14-й этаж объявил, что Ли Мэйс выдвигается па пост руководителя отделения «Бьюик». После весьма длительных пререканий я получил в качестве генерального директора ко сбыту того, кого я хотел, а именно Боба Ланда, который раньше работал в отделении помощником генерального директора по сбыту и был хорошо знаком с операциями «Шевроле». Он хорошо разбирался в проблемах, с которыми мы столкнулись со сбытовым персоналом, и больше понимал необходимость перемен. Мы с ним приступили к реорганизации сбытового аппарата и уменьшению размеров региональных контор. Нам пришлось вести упорную борьбу, так как на каждом шагу мы встречали сопротивление с мест. Реорганизация так и не была полностью завершена. Когда я ушел из отделения, региональные конторы, по моему мнению, были все еще слишком велики. И все же нам удалось отладить процесс связей между низовыми подразделениями «Шевроле» и его центром в Детройте. В результате контакты между ними оказались более тесными и быстрыми.

Самым хаотичным и неэффективным управлением в «Шевроле» был его инженерно-конструкторский аппарат. Структура этого аппарата не изменилась ни на йоту с тех пор, как отделение производило одну серию легковых автомобилей и несколько видов грузовиков. Имея дело в 1969 г. с гораздо более сложным предприятием, инженерно-конструкторский персонал просто не в состоянии был справиться со своими обязанностями.

Административная структура этого управления была очень проста. Один отдел конструировал кузова легковых автомобилей, другой — шасси, узлы и детали, а третий выполнял обе эти функции для грузовиков. Руководитель инженерно-конструкторского персонала был чем-то вроде главного конструктора легковых и грузовых машин «Шевроле». Путаница усиливалась по мере того, как «Шевроле» переходило от выпуска одной серии к выпуску пяти серий с тремя или четырьмя моделями в каждой серии. Так же разрослось и производство грузовиков. Попытки справиться с таким объемом работ привели к организационному кошмару. По мере увеличения количества видов готовой продукции к имеющейся структуре конструкторского управления добавляли новые отделы, набирали новый персонал вместо того, чтобы перестроить саму структуру и приспособить ее к новым требованиям.

Поэтому в 1969 г. в «Шевроле» кузова всех легковых автомобилей конструировались в одном отделе, а все шасси, узлы и детали — в другом. Это порождало путаницу, поскольку каждая серия машин отличалась от других размером, весом, внешним видом, эксплуатационными характеристиками и специфическим рынком сбыта. Не было конструкторского отдела, специализирующегося на одной серии. Конструкторы должны были быть специалистами-универсалами по всем сериям. Более того, конструкторские работы по одной серии также не координировались. Зачастую шесть разных конструкторов работали над одним автомобилем совершенно независимо друг от друга и подчинялись руководителям разных отделов. Только в кабинете главного конструктора легковых автомобилей каждая серия обретала единую концепцию и конструкцию. Так же обстояло дело и с грузовиками, производство которых достигло огромных масштабов. Совершенно естественно, что такая практика привела к перегрузке двух главных конструкторов—по легковым машинам и по грузовым. Просто диву даешься, как у них голова не раскалывалась от усилий уследить за сотнями моделей легковых автомобилей и грузовиков, типов двигателей и т. д.

Я попросил помощника главного конструктора Фрэнка Уинчела, только что вернувшегося в «Шевроле» из конструкторского управления корпорации, оставить все другие дела и подготовить подробный доклад об организационной структуре конструкторских работ в отделении. В течение короткого времени он завершил свой доклад и рекомендовал построить конструкторские работы по принципу управления целевыми проектами. При этом на одного человека возлагалась вся ответственность за конструирование конкретного изделия. Такой метод довольно широко применяется при конструировании в аэрокосмической промышленности, но наибольшее распространение он получил в маркетинге потребительских товаров вроде дезодорантов, мыла и косметической продукции.

Предложения Уинчела мы приняли и провели в жизнь. Каждая серия легковых автомобилей, таких, как «Импала», «Вега» или «Корвет», была подчинена специально выделенному директору проекта, должность которого получила наименование главный конструктор. Таким же образом было централизовано руководство сериями «Камаро-Нова» и «Чевил-Монте-Карло». Директор проекта, или «главный конструктор», нес полную ответственность за свою серию. Ему были подчинены конструкторы, ответственные за все элементы конструкции данной серии — шасси, кузова, узлы и детали. По такой же схеме было организовано конструирование грузовых машин в рамках соответствующих категорий — легких грузовиков, тяжелых грузовиков и прогулочно-экскурсионных автобусов. В составе конструкторского управления мы предусмотрели также крупные и самостоятельные отделы по конструированию унифицированных узлов, двигателей, шасси и других деталей. Их функции состояли в совершенствовании существующих конструкций, разработке новых систем для использования в наших сериях, помощи своим коллегам, работающим над каждой отдельной серией, и в выполнении таких общих задач, как обеспечение контроля за соблюдением норм загрязнения двигателями атмосферы, устанавливаемых Агентством по охране окружающей среды.

Впервые за многие годы обязанности конструкторов получили четкое определение. Так, когда на том или ином заводе, выпускающем части автомобилей, или на сборочном заводе возникала какая-либо трудность, администрация завода имела под рукой фамилию и номер телефона того конкретного конструктора, к которому следует обратиться за помощью в ее разрешении. Это позволяло быстро устранять дефекты изделий и в кратчайшее время изыскивать эффективный способ разрешения возникающих трудностей.

Организационные проблемы в остальных управлениях «Шевроле» оказались относительно несложными. Финансовыми делами попросту занималось слишком много людей. Мы ликвидировали одну промежуточную административную ступень и около 200 штатных единиц. В других подразделениях отделения мы также устранили отдельные административные ступени и урезали штаты с целью сократить каналы связей между различными уровнями управления и обеспечить более эффективное руководство операциями. В течение двух лет мы ликвидировали в «Шевроле» около 400 штатных единиц и одновременно добились более тесного контакта между штаб-квартирой отделения и его заводами и конторами на местах.

Все эти сокращения осуществлялись без причинения людям обид и без массовых увольнений. Большая доля при сокращении численности персонала приходилась на естественный отсев: закрытие вакансий, освобождавшихся в связи с уходом на пенсию, и перемещение служащих в другие подразделения корпорации. В результате мы получили более молодой управленческий состав, включавший вместе с тем опытных, квалифицированных администраторов, хорошо знакомых с операциями «Шевроле». Несмотря на то что с 1968 по 1971 г. средний возраст главных конструкторов снизился примерно с 45 до 35 лет, в управленческом персонале отделения остались талантливые люди и более старшего возраста, например Ральф Поуэлл, региональный директор по производству, очень даровитый администратор, обучивший многих способных молодых специалистов по управлению производством. Это был тот тип человека, к которому другие, включая и вышестоящих, могли свободно и без стеснения обращаться за сонетом. Для меня же новый управленческий состав «Шевроле» явился прочным сплавом молодых, усердных администраторов и мудрых, многоопытных пожилых ветеранов.

Модернизировав организационную структуру отделения, мы одновременно сделали более совершенными, а в ряде случаев полностью изменили применявшиеся методы управления. Наиболее настоятельной оказалась задача восстановления контроля над деятельностью отделения, тщательного изучения конкретных трудностей на всех участках предприятия и осуществления мер по их преодолению.

Мы начали с введения относительно простых, но принципиальных методов управления и контроля — строгого ограничения финансовых смет, сокращения излишних ступеней управления, рационализации каналов отчетности и уточнения круга обязанностей администраторов. Мы приступили к установлению контроля над бессистемным распределением капиталовложений, поставив перед собой несколько основных целей, из которых главная состояла в том, чтобы объем инвестиций (исключая затраты на проекты по сокращению издержек производства продукции, которые обеспечивали немедленную отдачу) не превышал 90 % суммы амортизационных отчислений отделения.

Эффективность инвестиций обычно измеряется их способностью увеличивать получаемый предприятием доход на вложенный в него капитал. В случае если можно рассчитывать на повышение дохода, затраты следует осуществить. Между тем с 1964 по 1969 г. капиталовложения «Шевроле» возрастали практически ежегодно, тогда как доходы отделения снижались, из чего следовало, что наши инвестиции себя не окупали. Поэтому мы оказались перед необходимостью изыскать более эффективные способы использования сооружений и оборудования посредством совершенствования управления и организации производства. Сокращение сметных ассигнований должно было заставить менеджеров более эффективно использовать производственные мощности. Цифра 90 % была установлена произвольно, в качестве контрольного задания с целью навести дисциплину в нашей инвестиционной практике.

Последствия введения этой программы жесткого регулирования инвестиций не замедлили сказаться. Когда я пришел в «Шевроле», смета затрат отделения на 1970 г. была уже почти окончательно запланирована. В том году мы израсходовали 273 млн. долл. Но сумма затрат в 1971 г. сократилась уже до 138 млн. долл., а в 1972 г.— до 125 млн. долл. Коэффициент окупаемости инвестиций повысился, поскольку мы более производительно использовали заводские сооружения и оборудование «Шевроле».

Управление и контроль над производственными операциями затруднялись из-за плохого планирования продукции почти бессмысленным увеличением в 60-х годах количества моделей машин, спецификаций деталей и нестандартного оборудования. Мы вместе со сбытовиками начали изучать этот вопрос с целью установить, как сказывается на положении «Шевроле» такое расширение ассортимента изделий. Выяснилось, например, что 67 % всех разновидностей двигателей монтировалось лишь на I % построенных машин. Мы, следовательно, могли снять с производства 2/3 всех разновидностей двигателей, рискуя потерять при этом лишь 1 % потенциальных покупателей. В ходе нашего исследования обнаружились аналогичные примеры такого же нерационального производства на всех заводах. И мы начали сокращать ассортимент продукции. Любой вид нестандартного дополнительного оборудования, заказы на который поступили лишь на 5 или менее процентов наших машин, сразу же становился кандидатом на снятие с производства. Если анализ показателя «затраты — прибыль» по любому виду оборудования независимо от того, как часто его заказывали, обнаруживал, что отделение несет потери, мы либо прекращали производство такого оборудования, либо изыскивали более прибыльный способ его производства и продажи.

Результаты реализации программы сокращения ассортимента продукции оказались весьма эффективными. К 1972 г. мы, без всякого ущерба для отделения, сократили количество моделей легковых автомобилей с 35 до 32, несмотря на то что добавили две совершенно новые серии. Было снято с производства почти 50 моделей грузовиков. Количество разновидностей двигателей для наших серийных машин было уменьшено со 179 до 75, а ассортимент осей со 142 до 68. Такую же картину можно было наблюдать и в оснащении грузовиков — на 73 % сократилось количество разновидностей задних мостов. Наибольшее сокращение мы осуществили в ассортименте приборных щитков для машин серии «Камаро». Одно время насчитывалось совершенно неимоверное количество вариантов таких щитков на машинах этой серии — 2720, К 1972 г. мы его урезали до 96, то есть оставили лишь около 4 %.

К моменту завершения программы сокращения ассортимента изделий ни одна деталь наших серий легковых и грузовых автомобилей не избежала этой участи, и стало ясно, что выгоды от нее оказались разительными, а затраченные усилия были вполне оправданны. Производство значительно упростилось, поскольку заводы выпускали намного меньше разновидностей изделий. Это обеспечивало повышение качества продукции и эффективности затрат. Обязательный объем запасов мы также сократили, что обусловило экономию средств. В свою очередь и дилерам стало легче продавать более компактный набор моделей легковых и грузовых автомобилей и дополнительного оборудования.

Можно добавить, как мне представляется, что часть трудностей в области управления производством была устранена уже за период с 1969 по 1972 г., то есть к моменту, когда корпорация передала 11 наших сборочных заводов в ведение автономного отделения сборочных операций, а один завод по производству деталей — в ведение такого же отделения автодеталей. На деле, однако, это затруднило управление указанными заводами и породило для нашего отделения новые проблемы, поскольку мы добивались, чтобы и при новом руководстве эти заводы соблюдали такие же высокие требования к организации производства и качеству продукции, какие мы установили для себя.

Хронические «сверхсметные» расходы конструкторских подразделений требовали особого внимания. Конструкторский персонал так много лет не укладывался в утвержденные сметы, что перерасходы вошли в привычку. Я ввел в конструкторский аппарат талантливого администратора-производственника Джона Деббинка, создал для него должность ответственного конструктора-администратора и возложил на него обязанность вернуть конструкторские работы в сметные рамки. Деббинк — большой специалист в вопросах себестоимости и опытный менеджер, эти свои качества он убедительно продемонстрировал на посту директора завода. Поэтому он получил почти неограниченные полномочия для нормализации затрат на конструкторские работы.

Первым делом он ввел твердый порядок оценки каждого поступающего к конструкторам проекта и составления очень конкретных, подробнейших смет расходов на его исполнение. Когда конструкторскому управлению «Шевроле» поручали разработку новой коробки передач, новой системы подвески колес или даже новой конструкции целой машины, Деббинк и его аппарат тщательно рассматривали такой проект во всех его деталях и составляли смету расходов на его реализацию. Затем он постоянно контролировал ход работ, чтобы установить, не выходят ли конструкторы за рамки сметы. Если он выявлял превышение расходов, мы сразу же обращали на это внимание руководства конструкторского подразделения и требовали привести затраты в соответствие с утвержденной сметой. Эта практика резко отличалась от прежней, когда расходы на тот или иной проект определялись очень приблизительно и совершенно не контролировались. Часто лишь через полгода после завершения проекта финансовое управление обнаруживало громадный перерасход. К тому моменту было уже слишком поздно что-либо предпринимать для покрытия чрезмерных затрат на данный проект.

Кроме того, Деббинк ввел четкую систему распределения чертежников и помощников конструкторов между отделами. Раньше каждый отдел располагал собственным штатом таких сотрудников. Когда отдел был загружен работой, этот персонал напряженно трудился. Однако, если у отдела не было работы, люди пили кофе и бездельничали. Затраты на простои достигали громадных размеров. Поэтому мы поломали сложившуюся систему и объединили весь этот персонал в специальное бюро. Теперь ни один отдел не имел в своем штате чертежников и помощников конструкторов. Когда в конструкторское управление поступали проекты, которые распределялись между отделами, последние получали нужное число работников из указанного бюро. По завершении работы над проектом сотрудники возвращались в свое бюро и получали новое задание. Это позволило нам сократить штаты без ущерба для эффективности выполняемых работ.

После введения такой системы контроля конструкторское управление очень скоро стало укладываться в установленные для него сметы расходов — впервые почти за два десятилетия. В 1971 г. его фактические расходы оказались на 10 млн. долл. меньше предусмотренных сметой 120 млн. долл., что ознаменовало собой весьма примечательный поворот.

Для большинства других управлений решение проблемы контроля над соблюдением смет расходов сводилось только к наведению организационной дисциплины. На собраниях сотрудников этих управлений мы решили, что просто не потерпим превышения смет. Если где-либо начинала выявляться угроза перерасхода, то меня должны были об этом немедленно информировать, чтобы можно было разобраться в причинах возникшей проблемы и быстро их устранить. И это подействовало.

В краткосрочном плане такие относительно простые, но весьма эффективные методы контроля способны были довольно быстро обеспечить наведение порядка в отделении. Но в долгосрочном аспекте требовались более современные методы контроля и управления, ведь здесь речь шла уже не о повседневном руководстве предприятием, а о том, чтобы справиться с вызовом, который нам бросал намного более разнообразный и быстро меняющийся рынок. На сиюминутную деятельность отделения контроль над соблюдением смет расходов мог, конечно, оказать благотворное воздействие. Нам, однако, предстояло решить проблему создания в отделении такой системы управления и контроля, которая обеспечила бы возможность сократить разрыв во времени между днем поступления заказа на новый автомобиль и днем, когда покупатель выведет его из демонстрационного салона, а также возможность использовать информацию, стекающуюся в различные подразделения штаб-квартиры «Шевроле», для быстрого реагирования на изменения рынка и структуры спроса. Самоочевидное решение этой проблемы заключалось во введении новейших методов управления при помощи ЭВМ. Наш анализ проблем управления отделением «Шевроле» сразу же привел к следующему выводу, подкрепленному также стартовым фиаско с моделью 1969 года прошлой осенью: только введение совершенно новой системы компьютерного управления способно помочь преодолеть стоящие перед «Шевроле» трудности. Не было никакой возможности спасти действовавшую тогда в отделении разрозненную, фрагментарную систему применения компьютеров. Нам нужна была новейшая система, обеспечивающая создание генеральной схемы контроля и взаимосогласования всех операций отделения. Впоследствии мы узнали, что выгоды от такой системы превзошли наши самые фантастические предположения.

В составе финансового аппарата был создан отдел системного анализа, на который возлагалась обязанность изучить все без исключения операции отделения с целью получить исчерпывающую информацию для составления системной программы, разработать такую программу и ввести ее в действие. К концу 1969 г. этот отдел превратился в самый крупный орган системного программирования во всей автомобильной индустрии и насчитывал 400 сотрудников только из штата «Шевроле» и еще 400 служащих, предоставленных в наше распоряжение корпорацией. Свыше 800 специалистов по системотехнике и компьютерному управлению обшаривали все закоулки и щели подразделений «Шевроле», стремясь установить максимально эффективный контроль над всеми операциями отделения. Мы поставили своей целью добиться сокращения времени, в течение которого срабатывает ответная реакция на сигналы управления буквально на всех участках предприятия: на производственных линиях это означало быстрое и более эффективное производство автомобилей; в области управления материально-техническим снабжением — поддержание надлежащего ассортимента складских запасов на заводах, сбалансированного и соответствии с графиками производства, и своевременное обеспечение штаба отделения данными о запасах на каждом складе; в области сбыта — возможность быстро реагировать на внезапные вспышки спроса на рынках всей страны и предвидеть возникновение новых рынков; в финансовой области — представление руководству точной оценки на каждый данный момент параметров издержек и отклонений от нормативных затрат на всех стадиях хозяйственных операций, а также создание надежной системы предъявления счетов на поставку автомобилей и их оплаты. Я твердо решил не допустить повторения в «Шевроле» стартовой катастрофы с моделью 1969 года.

Сотрудники отдела системного анализа разработали трехлетнюю программу постепенной перестройки компьютерной системы отделения. Реализуя эту программу, мы создавали новую систему параллельно со старой. Когда мы полностью отладили оборудование новой системы, мы целиком заменили ею старую. Однако старое оборудование и прежнюю систему мы не демонтировали до тех пор, пока но прошло достаточно времени, чтобы получить полную уверенность в надежности новой системы.

В осуществлении этой программы мы столкнулись с сильным сопротивлением на двух фронтах. Руководители финансового аппарата «Шевроле» противились принятию и одобрению новой программы, так как это означало бы признать, что их прежняя система контроля оказалась неудачной (а это так и было). Их выводило из себя также то обстоятельство, что новая система, номинально подчинявшаяся руководству финансового управления, вместе с тем действовала некоторым образом автономно, демонстрируя эффективность нового метода управления, который оказался всеобъемлющим и совершенно новым для отделения. Это страшно бесило финансовых администраторов, но мы старались успокоить их тем, что постоянно информировали о ходе работ и рекомендациях отдела системного анализа. Мы же твердо решили практически реализовать предложенную отделом программу, и финансисты это знали.

Энергичное сопротивление внедрению новой системы контроля и управления оказывал также 14-й этаж. Помимо того, что Кайес и его начальники сердились на меня за отказ прибегать к тем же самым методам, какие все администраторы до меня применяли в попытках спасти «Шевроле», они были вдвойне взбешены тем, что я стал увеличивать персонал, занятый системным анализом, в тот самый момент, когда все отделения получили предписание сократить штаты. Автомобильная индустрия переживала тогда кратковременный спад, и для снижения издержек было приказано сокращать персонал служащих.

Сокращение штатов, вытекавшее из проводимой в нашем отделении реорганизации могло начаться не раньше, чем через год. Поэтому Кайес и другие изводили меня придирками за то, что я увеличиваю численность персонала. Я пытался объяснить им, что осуществляемые мною меры с лихвой окупятся ростом прибылей в будущем. Но этот довод казался им необоснованным и не мог их убедить. Тем не менее руководство корпорации, надо воздать ему должное, не форсировало рассмотрение этого вопроса. В противном случае меня могли уволить за неподчинение приказам. Полагаю, что такая сдержанность управляющих с 14-го этажа объясняется громадными масштабами возникших в «Шевроле» трудностей, неспособностью кого бы то ни было «наверху» осмыслить эти трудности, а также исторически сложившейся автономией оперативной деятельности отделения. К тому же теперь стало очевидно, что мы чертовски усердно работаем, а это, я убежден, их успокаивало.

Внедрение новой компьютерной системы заняло менее запланированных нами трех лет. Она обеспечила большую гибкость в руководстве предприятием, налаживание сбалансированности и взаимодействия всех его подразделений и позволила создать отсутствовавшие прежде каналы контроля за их операциями. Когда эта система стала действовать наряду с различными программами повышения эффективности, которые мы осуществляли в каждом отделе «Шевроле», результаты оказались поразительными.

Впервые мы были в состоянии привести в соответствие заказы на материалы, комплектующие узлы и детали с заказами дилеров на нашу продукцию. При установленном теперь порядке мы рассматривали каждый заказ на новые автомобили сразу же по его поступлении в корпорацию. Если заказ был составлен неправильно, мы звонили дилеру, вносили необходимые поправки и включали заказ в производственный график. Из этого заказа можно было определить потребность сборочных заводов в деталях и материалах. Заявки всех заводов «Шевроле» на детали и материалы быстро передавались в штаб отделения. Директор завода получал теперь график производства достаточно заблаговременно, чтобы подготовиться к его исполнению. Он избавлялся от необходимости участвовать в процессе составления заявок на материалы, если только не обнаруживалось путаницы в самой системе управления. Это устраняло необходимость в панических, авральных телефонных звонках с требованиями прислать недостающие материалы. В распоряжении штаба отделения постоянно имелись последние данные о складских запасах материалов, деталей, количестве автомобилей на конвейерах и количестве автомобилей, отгруженных дилерам. Когда возникали нехватки, мы точно знали, где можно найти требующиеся детали, и быстро перебрасывали их туда, где они были нужны.

Для дилера это означало, что он может получить точные сведения о том, на какой стадии производственного процесса находится заказанный им конкретный автомобиль, когда его сборка будет завершена и когда его доставят в торговый салон. Важнейшее значение имело то обстоятельство, что разрыв во времени между поступлением заказа на новый автомобиль и его поставкой дилеру вновь созданная компьютерная система сократила с прежних в среднем шести недель до менее чем трех недель. В этом отношении мы уже могли конкурировать с «Фордом» и опередили некоторые другие отделения в отрасли.

Новая система позволяла также реагировать на внезапное повышение спроса на отдельных рынках и помогала нам быстрее, чем прежде, доставлять на эти рынки именно те автомобили, на которые предъявлялся спрос. В результате ускоренного учета заказов на новые машины мы оказались в состоянии предвидеть на несколько недель вперед потребность в материалах. Это устранило авральные поиски и переброску материалов, чтобы не останавливать конвейеры, и помогло нам более эффективно использовать оборудование.

Через два года стали обнаруживаться хорошие показатели издержек. К 1972 г. результаты были уже весьма внушительными. Издержки на доставку продукции дилерам сократились с чудовищной суммы в 7,31 долл. за каждую машину (общая сумма затрат в 1969 г.— 15 млн. долл.) до 1,66 долл. за машину (общая сумма в 1972 г.—4 млн. долл.). Эта экономия в 11 млн. долл. поступила непосредственно в фонд прибыли отделения. Стоимость межзаводских перевозок материалов и деталей снизилась с 1,66 долл. на машину в 1969 г. до 18 центов в 1972 г., а это, разумеется, показало, что мы своевременно доставляем нужные материалы и детали именно на те заводы, где в них есть потребность.

Быть может, наиболее разительный результат и самая большая экономия были достигнуты в оборачиваемости складских запасов. В 1968 г. она составляла 16 раз в год, а в 1972 г. уже 25 раз в год, то есть увеличение составило 56 %. Это высвободило сотни миллионов долларов, прежде омертвленных в материальных запасах, для использования в отделении на другие цели.

Внедрив всеобъемлющую систему компьютерного управления и контроля и осуществив соответствующие программы сокращения ассортимента продукции, мы оказались в состоянии к началу производства моделей 1973 года создать также совершенно новую, упрощенную систему учета узлов и деталей. Ее разработал Дэйв Хилл, руководитель нашего отдела компьютерного системного анализа. В течение ряда лет он самостоятельно работал над проектом такой системы и затем внедрил ее в практику. Теперь во всем отделении действовала единая система учета узлов и деталей. Проведенное упрощение учета уменьшило, например, толщину справочника конструкторских деталей с 19 дюймов до 9.

Наряду с изменениями в организационной структуре и системе управления и контроля нам пришлось также изыскивать эффективный способ увязки воедино всех разнообразных участков деятельности отделения «Шевроле». Нам нужен был какой-то орган для координации работ подразделений «Шевроле», становившихся все более отдаленными и изолированными друг от друга по мере того, как отделение разрослось в 60-х годах без четкого руководства и продуманного плана. Кустарные связи, подобные практиковавшимся в отделении «Понтиак», были неосуществимы в таком слишком большом и широко разбросанном по стране отделении, каким являлось «Шевроле». Нигде такая изоляция, такое отсутствие надлежащих связей не проявлялись столь отчетливо, как в сбытовом аппарате. Будучи очень мощным и важным подразделением «Шевроле», этот аппарат тем не менее редко поддерживал сколько-нибудь тесную связь с остальными подразделениями предприятия. Хотя и в меньшей степени, но другие подразделения также были некоммуникабельными. Это не означает, что служащие различных управлений не желали разговаривать друг с другом. Это означало лишь то, что аппарат одного управления был очень мало осведомлен о деятельности других управлений. Сбытовики, например, не имели почти никакого отношения к планированию ассортимента продукции. Они просто принимали произведенные автомобили с заданием «продать их во что бы то ни стало». Так обстояло дело в то самое время, когда связи сбытового аппарата с нашими дилерами и клиентами должны были обеспечивать остальные подразделения «Шевроле» надежной информацией о том, какие именно автомобили пользуются наибольшим спросом, как меняются вкусы покупателей и как такое изменение вкусов может повлиять на будущий спрос на легковые и грузовые автомобили.

Требовалось нечто такое, что объединило бы усилия всех управлений отделения и резко увеличило бы вклад сбытовиков в общее руководство отделением в целом. Ответом на это требование явилось образование комитета планирования, группы из 46 человек, включавшей генеральных директоров управлений, их помощников и ряд заведующих отделами. Председателем этого комитета был назначен Фрэнк Уинчел. Комитет собирался не реже одного раза в месяц, иногда чаще, в здании конструкторского управления «Шевроле», на территории Технического центра «Дженерал моторс». Первую половину дня комитет обсуждал все разнообразные аспекты деятельности отделения, затем он делился на две секции, занимавшиеся соответственно оценкой текущей продукции и рассмотрением планов разработки новой продукции.

В секции текущей продукции подробнейшим образом обсуждались все вопросы, касавшиеся легковых и грузовых машин, которые мы в данное время продавали: структуру издержек на их производство и сбыт, отклонения от установленных смет, производственные проблемы, программы возможного сокращения издержек. Я добивался того, чтобы каждый служащий отделения знал обо всем, что происходит на всех его участках.

Секция планирования новой продукции занималась детальным рассмотрением всех наших программ разработки новой продукции и новых идей, а также предполагаемых изменений в методах управления отделением.

Каждый участник этих заседаний мог свободно излагать свои соображения и вносить предложения по всем вопросам деятельности отделения. Наблюдалось известное нежелание одних администраторов высказываться по поводу дел, входящих в круг обязанностей других. И если все же такие замечания делались, они поначалу воспринимались довольно плохо. Это было вполне естественно. Барьеры на пути установления связей нелегко снимаются. Вскоре, однако, руководители различных рангов перестали опасаться открытого характера наших бесед. Они убедились в полезности общения друг с другом. И это не замедлило сказаться на упорядочении управления предприятием.

Еще более важно то, что я начал ломать глухую стену, за которой оказался сбытовой аппарат, настаивая на тщательной характеристике как уже производимой, так и перспективной продукции с точки зрения маркетинга и сбыта. Все вопросы, касавшиеся потребителей, следовало обсуждать и тем самым предоставлять сбытовикам возможность высказывать свои соображения. Это означало, что, с одной стороны, нам вовсе не нужно было говорить, например, о замене материала, используемого при изготовлении шатунов, так как потребитель не может ни увидеть, ни пощупать, ни понять, из какого материала они сделаны. Но с другой стороны, если предлагались изменения и форме накладок колес, в расположении пепельниц или в ассортименте тканей для сидений, такие предложения обязательно следовало обсуждать. Все это были вещи, оказывающие непосредственное влияние на то, как покупатели воспримут наши автомобили. И я требовал, чтобы сбытовики могли в таких вопросах сказать свое слово. Они являются нашими специалистами по продаже автомобилей, и для нас полезно выслушивать их мнение о том, как могут повлиять предлагаемые изменения на сбыт автомобилей.

При этом я хотел услышать мнение сбытового аппарата не на стадии уже развернутого производства, а на стадии принятия решения о начале производства. В результате каждая функциональная группа стала уже на начальной стадии участвовать в процессе принятия решений о производстве нашей продукции, и это принесло свои плоды. Именно работа комитета планирования положила начало разработке и осуществлению программы сокращения ассортимента продукции. И именно комитет планирования явился инициатором создания нового пикапа «Шевроле» 1974 года, который, по моему мнению, является самым лучшим из когда-либо построенных в Америке легких грузовиков.

В период моего руководства отделением «Шевроле» комитет планирования возглавляло несколько администраторов, что послужило отличным способом обогащения опыта наших управляющих.

Через 18 месяцев после моего прихода в «Шевроле», по окончании одного очень плодотворного заседания комитета планирования, я испытал волнующее чувство. «Черт возьми,— подумал я,— а ведь мы начинаем обуздывать это чудовище». Это было мое первое ощущение уверенности в том, что дела в «Шевроле» улучшаются. Мы еще не располагали эффектными графиками, демонстрирующими осуществление крупного поворота в судьбе отделения, но настроение в «Шевроле» уже оказалось явно приподнятым. Если еще полтора года назад я был завален массой повседневных проблем, теперь я получил возможность заняться его фундаментальными задачами и начал понимать глубинные трудности каждого участка предприятия.

Мы усердно работали над решением вопросов, связанных с качеством продукции и отношениями с дилерами. Упрощение и сокращение ассортимента продукции облегчали эту работу. К тому же я изъял функцию контроля за качеством у производственного аппарата и распорядился, чтобы все сведения по этому вопросу докладывались лично мне. Подчинять директора по качеству продукции генеральному директору по производству — это все равно, что позволять студенту на экзаменах самому себе выставлять отметки. Было совершенно бессмысленно подчинять человека, которому поручено контролировать качество нашей продукции, руководителю производства этой продукции.

Далее, мы устраивали встречи представителей наших управлений с их коллегами в отделении «Фишер», производящем кузова, и в сборочном отделении корпорации. По существу, судьба завершающего этапа нашей программы повышения качества, то есть производства готового автомобиля, оказывалась в руках этих отделений, и я стремился на таких встречах совместно с ними решать проблемы качества и знакомить их с нашими намерениями резко повысить качество машин.

Еще до того, как у нас изъяли все сборочные операции, я внедрил такую же, как в свое время в «Понтиаке», программу немедленной проверки автомобилей по мере их схождения с конвейера и исправления выявленных дефектов. Результаты оказались феноменальными. Осуществление этой программы обходилось в 8 долл. на машину, что вызывало бешенство на 14-м этаже. Я-то считал, что выгоднее заблаговременно выявлять и устранять дефекты, чем впоследствии отзывать бракованные машины или оплачивать страховку дилеров. Обнаруживая и устраняя дефекты в автомобилях до их отгрузки, мы могли завоевать себе в глазах дилеров и покупателей репутацию предприятия, выпускающего продукцию высшего качества. Программа предпродажного устранения дефектов действовала успешно до тех пор, пока сборочное отделение корпорации не забрало у нас все сборочные заводы и не отменило ее в целях экономии. Когда я перешел в «Шевроле», в отделении «Понтиак» ее также свернули.

В целях выявления дефектов, не замеченных нашим техническим контролем на сборочных конвейерах, мы в «Шевроле» попытались также разместить контролеров по качеству в крупнейших сбытовых центрах дилеров по всей стране. Когда поступало необычно большое количество жалоб на одни и те же дефекты в машинах, их быстро передавали в Детройт, где мы сразу же занимались выявлением и устранением причины, обусловившей возникновение того или иного дефекта.

Мы тщательно следили за показателями качества продукции каждого из наших заводов. Если обнаруживалось снижение этих показателей, мы немедленно мобилизовывали необходимые силы для решения возникшей проблемы. Были случаи, когда я на один день или на больший срок закрывал сборочные заводы, на которых снижались качественные показатели, что вызывало у Кайеса приступ гнева и шокировало сотрудников «Шевроле», поскольку такого рода меры никогда прежде но практиковались. Мне же представлялось, что отделению гораздо накладнее отгружать дилерам машины недопустимо низкого качества, чем закрывать повинные в этом заводы и исправлять дело на тех участках, где возникал брак.

Проблемы низкого качества машин «Шевроле» порождались как использованием более дешевых деталей и материалов, так и совершенно явными дефектами в уже собранных автомобилях. Под нажимом руководства корпорации, требовавшего повысить или хотя бы стабилизировать показатели прибыли, администрация отделения с середины 60-х годов пошла на снижение качества своей продукции в целях уменьшения ее себестоимости. В ряде случаев снижение себестоимости осуществлялось путем ухудшения таких бросающихся в глаза характеристик автомобиля, как его внутреннее оборудование, наружная отделка и размер шин. Это непосредственно сказывалось на представлении покупателя о машинах «Шевроле», на том, как он чувствовал себя внутри автомобиля, или на том, какой у него был ход. Такое снижение качества со временем доконало «Шевроле». Стоимость моделей выпуска прежних лет, естественно, сокращалась, однако снижался также прирост объема продаж по сравнению с другими предприятиями отрасли.

Кампания за снижение себестоимости отнюдь не являлась изобретением руководства «Шевроле». Фактически значительная доля ответственности за нее лежит на совести высшей администрации «Дженерал моторс», развернувшей на производственных линиях многих отделений программу стандартизации деталей и узлов. Корпорация предприняла массированную кампанию за использование в большинстве выпускаемых ею автомобилей одинаковых двигателей, дополнительного оборудования и деталей. Программа ставила своей целью минимизировать издержки на переналадку станков и конвейеров и повысить производительность труда. На бумаге она выглядела хорошо, но на деле каждую стандартизованную деталь приходилось конструировать таким образом, чтобы ее можно было монтировать на сериях самых больших автомобилей. Между тем отделение «Шевроле» строило машины среднего размера. Оно оказалось вынужденным устанавливать на свои автомобили системы подвески, тормоза, другие детали, предназначенные для более тяжелых «Бьюиков», «Олдсмобилей» и «Кадиллаков».

Поэтому себестоимость деталей для машин «Шевроле» не снизилась, а возросла. Например, себестоимость системы передней подвески для моделей «Чевил» стала на 7 долл. больше по сравнению с замененной системой. Корпорация затратила 140 млн. долл. на стандартизацию этой системы передней подвески, устанавливавшейся на машинах «Чевил», и еще 200 млн. долл. па стандартизацию системы задней подвески. Имелось в виду, что это сократит себестоимость. Но для отделения «Шевроле», после завершения этой программы, себестоимость повысилась,

В результате отделению «Шевроле» было навязано такое увеличение издержек производства, какое нельзя возместить посредством повышения цен, поскольку это сделало бы машины «Шевроле» неконкурентоспособными на рынке дешевых автомобилей и негативно сказалось бы такиже на рынках сбыта других отделений «Дженерал моторс». К 1969 г. разница в себестоимости производства машин «Импала» и «Олдсмобил Дельта-88» составила лишь 70 долл., тогда как прежде она была в несколько раз больше. И все же продажная цена «Олдсмобил» оставалась, как и прежде, по меньшей мере на несколько сот долларов выше, чем цена машин «Шевроле». Поэтому, чтобы как-то выжать побольше прибыли из своих машин, отделение «Шевроле» убирало с них все, что только можно было, даже на самых заметных для покупателя местах, а в итоге это отрицательно отражалось на объеме продаж и на самой репутации марки «Шевроле», поскольку фактически отделение предлагало на рынке более дешевую машину по сравнению с объявленной ценой.

Мы пришли к выводу, что единственный способ разрешить проблемы качества автомобилей «Шевроле» заключается в том, чтобы вернуться к прежнему уровню производственных издержек и попытаться повысить прибыль иными методами — увеличением объема продаж плюс действующими в самом отделении программами снижения себестоимости и контроля за издержками производства. На обивку салонов и сидений мы пустили материалы более дорогих сортов. Мы стали использовать шины на один-два размера больше установленного минимума (затратив несколько лишних долларов в расчете на машину, мы смогли резко повысить ее ходовые качества и облегчить управление ею). Мы улучшили внутреннюю и наружную отделку автомобиля. Я поручил конструкторам и инженерам затратить на машину модели 1972 года «Каприс» несколько лишних долларов на новую радиаторную решетку, которая сделала ее внешне очень похожей на «Кадиллак». Это уже был люксовый, первоклассный «Шевроле», и я счел такой облик машины вполне подходящим. Люди из отделения «Кадиллак» рассердились, но объем продаж автомобилей модели «Каприс» рванулся ввысь, точно ракета. В наших производственных решениях мы ставили задачи повышения качества на первое место, а снижение себестоимости — на второе. Мы изыскивали в отделении новые источники экономии издержек и увеличения прибылей, но не за счет снижения качественных показателей.

Одним из еще не использованных источников повышения прибыли послужили законсервированные новаторские таланты управленческого персонала «Шевроле», которые практически не находили применения при старой структуре отделения. Когда каждый менеджер лихорадочно старался выполнять лишь установленные для него графиком рабочего дня обязанности, у него не оставалось времени на новаторскую деятельность, на то, чтобы спокойно обдумать возможность усовершенствования производства па порученном ему участке. В ряде случаев, когда люди вносили предложения о мерах по снижению себестоимости, их начальники оказывались слишком занятыми, чтобы внимательно их выслушать. Мне вспоминается жалоба директора завода на то, что ему удалось обнаружить полдюжины способов снижения на его заводе производственных издержек, но никто его не слушал. Я поэтому наметил программу увеличения прибыли, в рамках которой мы должны были выявлять, оценивать и реализовывать любое плодотворное предложение относительно сокращения затрат и повышения прибыли. Возглавить осуществление этой программы было поручено очень способному администратору по имени Лу Бауэр. Его история весьма примечательна и лично для меня служит источником большой гордости, так как Бауэр внес огромный вклад в преображение «Шевроле».

Как раз перед моим переходом в «Шевроле» генерального бухгалтера-контролера отделения Лу Бауэра корпорация понизила в должности. Это был умудренный опытом, давний сотрудник «Дженерал моторс», спокойный, доброжелательный человек. Но руководство финансового управления корпорации, озабоченное трудностями «Шевроле», очевидно, пришло к выводу, что он не справляется со своим делом, причем этот вывод, несомненно, подкреплялся возраставшим нажимом на отделение с целью добиться снижения издержек производства. Вместо того чтобы убрать его из «Шевроле», финансовые менеджеры корпорации создали в отделении новую должность — директора по финансам — и перевели на этот пост сотрудника финансового управления «Дженерал моторс» Билла Госсета, поставив его над Бауэром. По существу, Госсет теперь стал высшим финансовым менеджером в отделении. Бауэр же фактически оказался не у дел.

Вскоре после моего прихода в «Шевроле» я понял, что Бауэр был очень компетентным администратором. На собраниях финансового аппарата он мог в девяти случаях из десяти дать ответ на заданный кем-либо вопрос. И этот ответ был всегда правилен. Он легко черпал идеи из своего многолетнего опыта работы в «Шевроле», мог рассматривать возникающие проблемы в их подлинно исторической перспективе, сравнивать выдвигавшийся прежде проект решения проблемы с вновь предложенным. Он лучше всех в отделении был знаком со всем обширным кругом его операций.

Поэтому я часто советовался с Лу Бауэром, и в моих попытках справиться с проблемами «Шевроле» он стал для меня наставником. К тому же он был человеком, помогавшим гасить возникающие среди административного персонала конфликты, служившим посредником между мною и подозрительно относившимися ко мне группами администраторов.

Прошло немного времени, и Бауэр энергично включился в осуществление наших крупнейших программ совершенствования операций отделения. Оп оказал большую помощь в реализации мер по сокращению функций региональных сбытовых контор, активно участвовал в создании и развертывании деятельности комитета планирования. А разработкой и реализацией одной ни наших важнейших программ — программы увеличения прибыли — он лично руководил. Когда какое-либо подразделение или кто-либо из администраторов выдвигал предложение о снижении себестоимости или повышении прибыли, именно Лу Бауэру первому поручалось его рассмотреть. Когда один из инженеров изобретал новый процесс хромирования или полировки бампера, Бауэр изучал это предложение, исследовал новый процесс и выносил экономически обоснованное заключение, сопоставлявшее объем необходимых для его внедрения капиталовложений с размером потенциальной прибыли от его применения. Затем он представлял свои рекомендации. Если предложение выдерживало испытание, которому его подвергал Бауэр, мы, как правило, претворяли его в жизнь. Причем, после одобрения такого предложения Бауэр держал его под своим контролем до тех пор, пока новый технологический процесс не начинал нормально функционировать. Я бы сказал, что за два года своего руководства нашей программой увеличения прибыли Бауэр помог отделению «Шевроле» сэкономить 140—150 млн. долл.— это неслыханное достижение для администратора, которого лишили было прерогатив. К несчастью, он скоропостижно скончался от сердечного приступа незадолго перед тем, как я покинул «Дженерал моторс».

В конце лета 1972 г., к началу запуска в производство моделей 1973 года, «Шевроле» обнаружило признаки не только выздоровления, но и настоящего крепкого здоровья. Наше возрождение замедлила забастовка, проведенная в 1970 г. рабочими «Дженерал моторс», входящими в профсоюз рабочих автомобильной промышленности. Не будь этой стачки, я убежден, что мы продемонстрировали бы резкое улучшение показателей «Шевроле» еще на выпуске моделей 1971 года. Однако прекращение работы на 67 дней и последовавшие затем целые месяцы локальных стачек и конфликтов по поводу коллективного договора (между профсоюзом и администрацией.— Ред.) затмили собой всю ту работу, которую мы проводили внутри отделения. Стачка помешала также запуску в производство новой модели «Вега», снизила качество продукции (обычное явление после общенациональной забастовки) и на некоторое время притормозила взятый отделением темп.

Тем не менее к концу 1971 г. механизм отделения «Шевроле» уже снова действовал успешно. Осенью 1972 г., к моменту выпуска в продажу моделей 1973 года, мы располагали статистическими данными, доказывавшими справедливость нашего утверждения об осуществленном в отделении перевороте. Улучшение качества наших машин стало очевидным, когда рыночные обследования обнаружили, что по стоимости моделей прошлых лет «Шевроле» снова впереди всех. При наличии моделей 1973 года автомобиль «Импала» годичной давности продавался по цене на 264 долл. выше, чем аналогичная фордовская машина «Гэлакси-500». Контрольная проверка внутри корпорации показала улучшение качества сходящих с конвейера автомобилей «Шевроле» за период с 1969 по 1973 г. на 66 %. И что еще важнее, затраты на гарантийный ремонт существенно снизились. Если в 1968 г. отделение занимало в «Дженерал моторс» второе место по высокому уровню издержек на гарантийный ремонт в среднем на одну машину, то к 1973 г. оно уже оказалось в конце этого списка и такие затраты отделения были самыми низкими. О повышении эффективности наших производственных операций свидетельствовал тот факт, что в 1972 г. отделение сэкономило 14,1 млн. долл. на фонде заработной платы. Почти каждое управление «Шевроле» показывало активное сальдо своего бюджета, тогда как прежде они неизменно имели пассивное сальдо.

Наши продажи моделей 1972 года оказались рекордными, мы продали свыше 3 млн. легковых и грузовых машин, то есть вышли на первое место во всей автомобильной промышленности. По объему продаж легковых автомобилей «Шевроле» снова прочно утвердилось на позиции первого отделения в отрасли, мы оттеснили также компанию «Форд» и вернули себе лидерство по объему продаж грузовиков. Отделение имело хорошую форму и было готово ставить новые рекорды как по объему продаж моделей 1973 года, так и по сумме выручки за них, и эти рекорды оно побило. К тому же — что важнее всего — полностью изменилась картина прибылей отделения. Предсказывавшихся на 1970 г. убытков нам удалось избежать. На моделях 1971 года мы понесли убытки, однако главным образом из-за забастовки, проведенной профсоюзом рабочих автомобильной промышленности. Но в 1972 г. мы уже получили значительную прибыль. Наш показатель прибыли на инвестированный капитал поднялся до весьма солидного уровня — 11,3 %.

Чистая прибыль всех наших дилеров (до вычета налогов и премий), упавшая в 1970 стачечном году до низшей точки в 126 млн. долл., в 1971 г. снова подскочила вверх, составив 355 млн. долл., а в 1972 г. достигла небывалого уровня 424 млн. долл. Дилеры были счастливы, они ликовали.

Настроение персонала отделения «Шевроле» поднялось столь же высоко, как и в отделении «Понтиак» в лучшие его времена. Администраторы, которые прежде лезли из кожи вон, но которых в то же время поедом ели за то, что они мало делали, теперь работали не менее упорно и вышибали большие деньги для отделения, для корпорации и для себя лично.

И я в свою очередь чувствовал себя гораздо увереннее на ежемесячных заседаниях административного комитета на 14-м этаже, поскольку успехи наши говорили сами за себя. Отделение «Шевроле» снова стало управляемым. Генеральный управляющий отделением «Олдсмобил» Джон Белтц оказался первым менеджером, публично признавшим наши достижения в «Шевроле». На одном из заседаний административного комитета он во всеуслышание воскликнул: «Черт возьми, Джон! Очень приятно видеть «Шевроле» с прибылью».

Высшее руководство корпорации не было столь откровенным, как Белтц. Публичные комплименты противоречили самому характеру системы, поскольку в вас видят профессионального менеджера и одобрение вашей деятельности находит выражение в вашем денежном вознаграждении. В моем случае это наглядно подтвердилось. После завершения 1971 календарного года у меня с моими начальниками состоялось обычное обсуждение вопроса о годовой премии, и мне за этот год была начислена весьма крупная премия, причем ее объяснили таким образом: «Эта сумма больше, чем следует из фактического размера прибыли «Шевроле». Но нам известно, какую большую работу вы проделали для преобразования отделения, и свидетельством тому такая крупная премия». В итоге мое жалованье и премиальные за 1971 г. составили 550 тыс. долл. А после выдающихся достижений 1972 г. их сумма оказалось еще больше — 650 тыс. долл. Но она вполне соответствовала моему собственному чувству удовлетворения достигнутым, так как наша «команда» администраторов «Шевроле» осуществила в отделении коренной переворот. Самая большая болячка «Дженерал моторс» теперь исчезла, и на ее месте возникло образцовое отделение, которое можно было ставить всем в пример.